访美为什么没有王健林(王健林在国外)

王健林最近怎么没消息了？

现在这老王啊有点难，虽然不至于一无所有，但是压力山大那是肯定的，因为万达的好大儿啊不是阿聪啊，是全球最大的院线AMC最近又传出要破产了，对，不止一次了，股价跌掉了将近百分之八十，全球一千多家影院被迫关停了。

虽然说是CEO赶紧出来澄清，说讲同志们不要慌，问题不大，我们没申请破产啊，你听我解释，但是股价不停连续大跳水，这万达当初是花了二十六亿美元高价收购的AMC，现在的市值只剩下了三个亿左右。

换算一下血亏一百五十多个小目标啊，万达和AMC的缘分得回到二零一二年，那个时候万达院线在国内势如破竹，而老王在中国富豪榜上还排名第三，春风得意，马老师急，阿里的马老师为什么急啊？

因为当时他连前十都没挤进去，而且老王还和他打了一个赌，说到二零二零年，也就是今年，如果电商占中国零售市场份额的一半以上，老王就给马老师一个亿，不到的话马老师给老王一个亿，好家伙呀，玩不过电商嘛，能不郁闷吗？

打赌那是业余消遣，老王当时的阵势是既然院线在国内没有敌手了，那就出海收购了，欠了一屁股债，但还是全美第二大院线的AMC，为进入国际资本市场来铺路，而且还顺手定了一个大目标，万达在二零二零年占全球电影市场百分之二十，被收购的AMC在第二年就成功美股上市，成为了全球最大的院线。

但是好景不长，这老美的电影市场虽然说已经很成熟，但是也已经触到天花板。从11年到16年，北美每年电影总票房基本都是在一百零二亿美元到一百一十四亿美元之间浮动，很难再有增长。而且有几年还是下降的，而奈飞这样的线上流媒体抢饭碗的势头也越来越厉害，导致到了一七年，也就是老王当上了中国首富的这一年呢，MAC又开始亏到今年，人家利润基本是进一步退二十步的节奏啊。

这老王一看，好家伙，这哪是A MC呀，分明是艾玛惨，赶紧减持吧，从占股百分之百减到了去年底的百分之三十八，所以爱情是会消失的，对不对？消失的还有利润呢，万达电影也不好过，自己今年前三季度净利润亏损将近二十亿少。

受人传人影响的实体资产缩水，大量债务即将面临到期，以及投资人对赌的巨大压力接踵而来，去年财富榜老王从一七年的首付已经跌到了十名开外，而今年来看，跌出三十名开外也不是没可能，不过有好消息，老马约定也差不多到期了。

去年电商占咱们中国零售市场份额百分之二十二左右，今年你说要突破到百分之五十以上，难度很大！这样来看，老王至少去选一个亿，那家人就问他说，哎你说老王和他的万达能挺过去吗？那不好说，不过呢有个风向标可以参考，什么时候阿聪又开始在网上活跃了，那说明万达的日子应该好过。

万达集团董事长是谁？以及他的基本资料

在美国，王健林的风格似乎和在中国没什么两样。

7天时间，他拜会了美国商务部代理部长、堪萨斯的州长、华盛顿的市长—不管是面对中国官员还是美国官员，他似乎都能站在一个恰当位置，左右逢源。他还拜访了美国总商会，在哈佛大学做了演讲，慷慨地向堪萨斯市的11所中学捐赠了130万美元的物资。

不怵官场、往来自如、花钱如流水，天生的大院气质，言出必行的个性，这样的势能让王健林颇显神秘—在很多人的眼中，受政府青睐的万达似乎游离于市场竞争之外。

王的父亲曾是省级官员，这样的家庭环境，让王对权力体系并无神秘感。但在中国商界，比王健林有背景的人多得是，他的优势何在？

上海华彩咨询公司董事长白万钢认为王健林善于用宏观角度做微观的事，“很多有背景的人只会买空卖空，没有从下往上看的能力，发现不了真正商业上的奥秘；但是一般的草根，又缺乏从上往下看的魄力。”他认为王健林很成功地在“宏观和微观之间震荡”。

18年的军队生涯以及转业后在国企的经历，让王健林深谙政府之道。他对大政方针、行业趋势、发展热点，始终抱有远超普通中国商人的热情。他是这个时代出色的机遇猎手，发现了最厚的雪—利润丰厚的地产行业；最长的坡—城市化进程、消费勃兴的几次重大的机会。万达的成功不仅是因为产品的成功，更因为它能准确卡位时代。

“很多开发商至今对商业地产的理解是做持有型物业收租，这种立意就比万达差了许多。万达的商业地产不只是收租物业，而是改变城市功能、结构的产品。”白万钢说。市长们对万达广场的追捧，是因为它有把城市非中心变成中心的能力，这是地方政府业绩的孵化器。万达广场18个月开业，则满足了地方官员在任期内看到政绩的需要。

“做企业一定要顺势而为，不要逆势而动。”王健林如是说。他善于借势，2002年，万达尝试向商业地产转型，首先想到了要与世界500强公司合作。为了说服沃尔玛，他亲自数次登门拜访相关负责人，竟然不得入其门。后来还是通过政府人士的牵线，才最终达成合作。在万达初期扩张中，和世界500强公司站在一起的小公司万达，增加了与政府谈判拿地的筹码。如今宾主异位，沃尔玛要拜访王健林，也要提前若干时间预约。在2008年之后的快速扩张时期，万达将政府的势能用到了极致；而本次万达收购AMC，更是借到了文化产业热的东风。

评价万达，最纠结之处在于，它到底是不是一家市场化的公司？

一位观察人士认为，万达是一家“中国特色的市场化公司”。在一个政府完全垄断了资源供给的行业，彻底市场化只是梦想。“理想主义者万科，会被动地弯腰；现实主义者万达，是主动但有尊严地弯腰。”万达的尊严，来自于它的创新能力。万达发明了有中国特色的商业地产发展模式—综合体发展模式，业界评价万达武汉楚河汉街项目“改变了武汉的功能和定位”。“我为什么一直要搞创新，就是要政府来主动找我。你要是去找它，它牛哄哄的，要是吃拿卡要怎么办？你是给还是不给？它要是来找你就容易得多。”王健林说。

关于万达，可以轻而易举地看到它的两面性：一方面，它的产品（地产、院线、百货等）都是市场化的；另一方，它似乎总受到政府的青睐。

万达的两面性，恰恰来自于王健林的两面性。他懂得借势政府，他也是万达搞创新的发动机。“我就是不信邪。”王健林说。万达早期商业地产项目不成功，他亲自向美国一家擅长做商场人流动向设计的购物中心学习。万达规划院副院长朱其玮印象最深的一件事是，2003年春节前一天，绝大多数员工都已经离开，王健林让朱把购物中心的设计图拿给他，春节期间接着研究。万达院线、百货在成立之初都不被看好，甚至遭到内部人的反对，都没有让王健林动摇。武汉的汉秀有复杂的水下机械设备，最初只有好莱坞一家公司能做。这家公司得知万达已决定投资后，故意将1500万美元的价格提到了4500万。“这小子把我身上创新精神彻底激活了。要是2000万美元，我就让他做了。”王健林一想到以后还要处处受制于人，就改变了主意，自己研发这个东西“总不会比神五、神六还难吧”。最后，这套设备还真让万达自己做出来了。

“亲近政府，远离政治”是王健林的名言，他认为万达获得超越发展，是因为它能做“国企不会干、民企干不了的事情”。万达所做的很多项目，国企没有相关的能力与人才；而动辄几十上百亿投资，对民企门槛又太高。王健林曾在一个国企培训局给很多国企领导讲课，他在课上说：“今天民营企业已经不是过去了。如果出现一批500亿规模、未来上千亿的企业，民企也能办大事，国企就会彻底没戏。”

王健林不欣赏香港企业家。“第一，他们不是市场化企业，是在特殊的环境下成长起来的，现在进入内地放在同一个竞争平台上就不如内地企业家；第二，香港的企业和企业家很多人都没有学历，除了天生的商业感觉，企业本身不是靠组织体系和文化赚钱。”

时间是万物本源，当一个人能掌控时间，他所获得的能量就不言而喻。某种程度上，王健林是时间经营者。万达从住宅地产到商业、到服务、到旅游、到文化，每一次都走在行业前面。

内心深处，王健林对文化有偏好。儿童时代他读了许多大部头的古书，据说他的母亲和祖母都能背诵经史子集。1970年代，王是中国楹联协会的会员，醉心于对仗、用典、押韵。在部队，他开始研究中国书画，1992年他就敢于压上全部身家、花800多万买傅抱石的一幅画。“这个很考验眼光，就是这一次机会，错过就没有了。”王至今还喜欢写七言格律，他不喜欢浪费时间，这些诗多作于一些无聊的会议上，身边的工作人员有时会为如何发表这些诗作而发愁。

他曾写过这样一首诗：“商战经年财富雄，向来万事皆成空。唯有余生管行善，一片净土十世功。”这首诗流露出一些宗教的味道，有人还因为他对报恩寺的捐助，推测他有宗教信仰，他的办公室门口有一尊卧佛，在会客厅还有一座弥勒佛。但王自述他是坚定的唯物主义者，从来不请人看风水，“我坚信自己觉得舒服的就是最好的。”

王健林的故事并非励志书的样本。他没有经历过炼狱式的磨难，从小生长在相对优越的环境，他最大的挫折也不过是早期商业地产不成功，仅沈阳一个地产项目就“打了222场官司”。

他不是一个理想主义者。他与这个时代高度契合，并最大地利用了这个现有的规则。王健林是一个行动主义者，他的身上没有一丝理想主义者常有的哀怨气。当他一手缔造出一个气势磅礴的商业帝国，他用现实照进了梦想。

王的私生活不像很多地产大亨一样充斥着各种花边，他每天七点钟上班，晚上五点左右下班，除了喜欢唱歌，没有更多爱好—他一直为自己“专业水平”唱功感到骄傲。因为王健林不打高尔夫，据说万达集团管理层就把这个爱好都戒掉了。

与他做同事，需要有一定的抗压能力。“他到达问题核心的距离很短，反应非常快。”一位员工说，没有人敢在他面前心存侥幸。他记忆力惊人，对数据几乎过目不忘，如果王愿意，能抓住任何漏洞。在公共场合，他如同帝王，身后跟着好几个助理。会场上，他目光所向，都会牵动台下助理的神经。但他会在出差的路上和员工一起拎着东西，而且态度坚决。他经常用手挡住要关闭的电梯门，与员工一起上下楼。在奥克兰迪斯尼乐园，他记住了一个十分认真的华裔导游，为了表彰这个年轻人，他每天都会问同事有没有发表扬信。

2011年9月的大连达沃斯论坛上，记者见到了几个不同的王健林。早上七点钟，他是来得最早的嘉宾，他从来不迟到。他一阵风一样从记者眼前掠过，身后1米左右跟着几个黑衣人（助理），一脸惶恐。上午十点半的新闻发布会，他又显得温和客气，离开时被记者包围，非常轻声地说抱歉还有事，神态、步伐与早上全然不同。

王健林穿法国朗万的西装，拥有价值7800万元圣汐国际“战舰108限量版游艇”和私人飞机，还有数量惊人的书画藏品。让万达一举成名的万达足球队，保持着55场不败的纪录，这是他自认为“最自豪的事情”。

他曾经表示公司做到1000亿，他就退休。但是这个目标实现得太快，以至于让他仍旧没有满足感，如今他又推迟了时间，“我要把万达带到一个高度上，成为世界级的优秀组织—大概还有10年的时间，那时我会彻底退出。”

万盛集团董事长叫什么

在美国，王健林的风格似乎和中国没什么区别。

在7天的时间里，他会见了美国商务部代理部长、堪萨斯州州长、华盛顿市长——无论是在中美官员面前，他似乎都能站在一个合适的位置上。他还访问了美国商会，在哈佛大学发表了演讲，并向堪萨斯城的11所中学慷慨捐赠了130万美元的物资。

不惧官场，花钱大手大脚，天生复合，说话算数，这种势能让王健林颇为神秘——在很多人眼里，被政府看好的万达，似乎已经脱离了市场竞争。

王的父亲是一名省级官员，这种家庭环境使王对权力制度没有任何神秘感。但在中国商界，比王健林更有背景的人很多。他的优点是什么？

上海蔡华咨询有限公司董事长白万纲认为，王健林善于从宏观的角度做微观的事情。“很多有背景的人只会买空卖空，没有自下而上的能力，找不到真正的商业秘密；而一般基层缺乏自上而下看的勇气。”他认为，王健林成功地在宏观和微观之间摇摆。

18年的军旅生涯和转业后在国企的经历，让王健林明白了政府的行事方式。对于重大政策、行业趋势、发展热点，他一直比普通华商更有热情。他是这个时代优秀的机会猎人，发现了最厚的雪——利润丰厚的房地产行业；最长的斜坡-城市化和消费繁荣的几大机遇。万达的成功不仅仅是因为产品的成功，更是因为它能准确捕捉时代。

“很多开发商到目前为止对商业地产的理解就是拿着物业收租金，比万达差太多了。万达的商业地产不仅仅是出租物业，而是改变城市功能和结构的产品。”白刚说道。市长们热衷于万达广场，是因为它能把城市的非中心变成中心，是地方政府政绩的孵化器。18个月万达广场开业，满足了地方官员任期内看政绩的需求。

“做企业，一定要顺势而为，不要逆势而为。”王健林·史茹说。他善于利用形势。2002年，万达尝试向商业地产转型，首先想到的是与世界500强企业合作。为了说服沃尔玛，他多次亲自拜访相关负责人，但都不被允许进门。后来通过政府官员的牵线搭桥，终于达成了合作。在万达最初的扩张中，万达这个和世界500强站在一起的小公司，增加了和政府拿地的筹码。现在宾主不同了，沃尔玛要拜访王健林还得提前预约。2008年之后的快速扩张期，万达把政府的势能利用到了极致；万达这次收购AMC，借了文化产业热的东风。

评价万达最纠结的就是它是不是一个市场化的公司。

一位观察人士认为，万达是一家“有中国特色的市场化公司”。在一个政府完全垄断资源供给的行业，完全市场化只是一个梦想。“理想主义者万科会被动地弯下腰；现实主义者旺达，活跃却不失尊严地弯下腰。”万达的尊严来自于创新能力。万达发明了具有中国特色的商业地产开发模式——综合开发模式。业内评价万达武汉楚河韩杰项目“改变了武汉的功能和定位”。“为什么我总想创新，就是要政府主动找我。如果你去找，它是很棒的。如果你得到一张卡片，你会做什么？你到底给不给？如果是你来，那就简单多了。”王健林说。

关于万达，我们很容易看到它的两面性:一方面是它的产品(地产、影院、百货等。)都是市场化的；另一方面，它似乎总是受到政府的青睐。

万达的双重性来源于王健林的双重性。他知道如何利用政府，他也是万达创新的引擎。“我就是不信邪。”王健林说。万达早期的商业地产项目并不成功。他亲自向美国一家擅长设计商场人流的商场学习。万达规划院副院长朱启伟印象最深的是，2003年春节前一天，大部分员工都离开了大楼。王健林让朱把购物中心的设计图给他，春节期间研究一下。万达影院和百货成立之初并不被看好，甚至遭到内部人士的反对，这并没有动摇王健林。武汉韩秀拥有复杂的水下机械设备，起初只有好莱坞公司才能做到。公司得知万达决定投资后，故意把1500万美元的价格提高到4500万美元。“这个男生彻底激活了我的创新精神。如果要花2000万美元，我就让他做。”王健林一想到以后要处处受制于人就变心了。自己开发这个东西“不可能比神五神六难”。最后这套设备真的成就了万达自己。

“亲近政府，远离政治”是王健林的名言。他认为，万达之所以超越发展，是因为它能做国企做不到、民企做不到的事情。万达做的很多项目，国企没有相关的能力和人才；而且动辄几百亿的投资，对民营企业来说门槛太高了。王健林曾经在一个国企培训局给很多国企领导讲课。他在课堂上说，“今天，民营企业不是过去。如果未来有一批500亿、上千亿规模的企业，民企也能做大事，国企就根本没戏了。”

王健林不欣赏香港企业家。“首先，它们不是市场化的企业。他们在特殊的环境中长大。现在他们进入内地，放在同一个竞争平台上，还不如内地企业家；第二，香港很多企业和企业家没有学历。除了天生的商业嗅觉，企业本身也不是靠组织制度和文化赚钱的。”

时间是万物的起源。当一个人能够控制时间的时候，他获得的能量不言而喻。某种程度上，王健林是一个时间操作者。从住宅地产到商业，到服务，到旅游，到文化，万达每一次都领先行业。

内心深处，王健林对文化是有偏爱的。当他还是个孩子的时候，他读了很多古书。据说他的母亲和祖母能背诵经典的子集。20世纪70年代，王是中国楹联协会的成员，他热衷于对仗、用典和用韵。在部队，他开始学习中国书法和绘画。1992年，他敢于倾其所有，花800多万元买下傅抱石的一幅画。“这是对视力的考验。就是这个机会。错过了就没有了。”直到现在，王还喜欢写七言律诗。他不喜欢浪费时间。这些诗大多是在一些无聊的会议上写的，他身边的工作人员有时也会为如何发表这些诗而发愁。

他曾写过这样一首诗:“经年商战，财富极大，一切始终空。一辈子只做好事，一片净土十代。”这首诗透露出一些宗教的味道。有人推测，胡恩吉因为捐款而有宗教信仰。他的办公室前有一尊卧佛，客厅里有一尊弥勒佛。但王告诉自己，他是一个坚定的唯物主义者，从不请人看风水。“我坚信，我觉得舒服的就是最好的。”

王健林的故事不是励志书的样本。他没有经历炼狱般的磨难，成长在相对优越的环境中。他最大的挫折是早期不成功的商业地产。仅沈阳一个房地产项目就“打了222场官司”。

他不是理想主义者。他与这个时代高度契合，最大限度地利用了这个既有规则。王健林是一个行动派，他身上没有一丝理想主义者常见的悲凉。当他创造了一个辉煌的商业帝国时，他用现实照亮了自己的梦想。

与许多房地产大亨不同，王的私生活充满了各种花边新闻。他每天七点上班，晚上五点左右下班。除了唱歌，他没有更多的爱好——他一直为自己的“专业级”唱功而自豪。因为王健林不打高尔夫，据说万达集团管理层放弃了这个爱好。

作为和他的同事，你需要能够承受压力。"他不一会儿就抓住了问题的核心，反应非常迅速。"一名员工说，没有人敢和他一起冒险。他有着惊人的记忆力，对资料几乎过目不忘，而且如果王愿意，他能抓到任何漏洞。在公众场合，他就像一个皇帝，身后跟着几个助手。会上，他看什么都会牵动台下助理的神经。但他出差会和员工一起扛东西，态度坚决。他经常用手挡住要关闭的电梯门，和员工一起上楼下楼。在奥克兰迪士尼乐园，他想起了一个很认真的中国导游。为了表彰这个年轻人，他问同事们是否每天都发表扬信。

2011年9月的大连达沃斯论坛上，记者遇到了几个不一样的王健林。早上七点，他是最早的客人。他从不迟到。像一阵风一样从记者眼前掠过，身后1m左右跟着几个黑衣男子(助理)，一脸惶恐。在上午10点半的发布会上，他又一次温文尔雅，彬彬有礼。离开的时候，他被记者围住，很温柔地说，很抱歉，还有别的事要做。他的态度和步伐与早上完全不同。

身穿法国朗万西装的王健林，拥有价值7800万元的圣汐国际“战舰108号限量版游艇”和一架私人飞机，还有惊人的书画收藏。让万达一举成名的万达足球队，至今保持着55场不败的战绩，这是他“最骄傲的事情”。

他曾经说过，等公司到了1000亿，他就退休。但是这个目标实现的太快了，他还不满足，现在又一次推迟了。“我想把万达带到一个高水平，成为一个世界级的优秀组织——还有大约10年时间，届时我将彻底退出。”

“断臂求生”的王健林归来，他有多勤奋自律你永远不知道……

四年前，突陷资金链危机的万达“断臂求生”，王健林果断坚决，万达终未出现类似华夏幸福、泰禾的危急情况，总体“平稳收缩”。如今，67岁的王健林再度归来。

编辑 丨米娜

头图摄影 丨邓攀

“中国最勤奋的企业家”。多年前，冯仑曾给万达董事长王健林起过这样一个“外号”。

王健林觉得，这个“外号”还是比较靠谱的。“比谁更聪明？不是，就是勤奋更多一些。”1954年出生的王健林笃信天道酬勤，勤奋付出定有回报，“没有一个成功的企业家是玩耍出来的，都是靠奋斗出来的。”

关于王健林的勤奋，曾有一张“王健林日程表”火爆网络。

表中详细记录了62岁的王健林在2016年11月30日这天，“早晨4点起床、健身、早餐、前往机场……”等具体安排。一天之内，两个国家，三个城市，行程紧凑，看不出有什么休息或 娱乐 性安排。赶飞机回程的路上，他也没闲着，一直在跟高管讨论海口万达城项目图纸。

多年前的一次采访中，王健林透露， 自己每天准时6点起床，7点10分到公司，基本上雷打不动，每天的时间相差不超过5分钟。晚上下班回家就八点多了，11点准时休息。值得注意的是，即便每天行程再满，他也要抽一小时健身，哪怕出国也不落空。

于是，网友感慨，“王首富被工作填满的生活太乏味了。”

不过，与网友眼中“乏味”的首富印象不同，业内人士眼中的王健林，极具创新精神，长于谋划，坚于执行，铁腕风格。从战略布局，到产品打造，他治下的万达集团被业内早早打下中国商业地产的“创新”标签。迄今为止，万达仍是商业地产行业内当之无愧的老大。

2017年，行至巅峰的万达集团遭遇资金链风险，王健林果断“断臂求生”，整个过程中没有出现类似华夏幸福、泰禾的危急情况，总体“平稳收缩”，王健林在危机面前的决断为人称道。如今，万达重新布局文旅、地产等重资产项目，也并不像外界所言的“重走旧路”，而是轻重模式相结合，寻求企业生存发展的安全区。

尽管2020年胡润全球富豪榜显示，王健林身价达1190亿元。但从2017年失去“首富”宝座后，他明显更加低调沉稳。

兜兜转转近5年，万达商业的A股IPO之路在今年终止了。而“尽快实现境内外上市”的表态，则意味着，万达商业即将开始资本市场的新征程。

回港上市已成为业内共识。一方面，“轻资产”“物业管理”正是当下港股的重要风口，港股已成为绝大多数国内物业公司上市的福地。更重要的是，自2015年开始启动轻资产转型战略后，如今的万达商业已变成了一家纯粹的商业管理运营企业。

很少有人能看懂王健林的商业逻辑。比如，2014年底，万达历经坎坷，终于在香港成功上市。但仅仅15个月后，万达商业宣布私有化退市。为什么？在2016年的一次公开视频节目中，王健林作出了回应，称核心原因有两点：

“第一，我们觉得价值被严重低估，万达商业不同于一般房地产公司，低估值让我们无法忍受；第二，这次私有化创造了一个新模式。我本身在公司里的股份占六成，集团+个人已经超过绝对多数，再私有化，个人在公司里占比太高，不符合我们今后一贯的战略。”

早前，一位已离职的万达集团层面核心高管对《中国企业家》透露，尽管现在王健林在卖资产，但他在一二线城市的核心地段仍拥有很多资产。在他看来，万达遭遇的问题，很大程度上是杠杆运用得太极致，以至于融资环境、政策环境快速发生变化后，没有太多应对余地。

上述高管感慨道，“如果不从香港退市，首富依然是首富。”

至少在2017年之前，外界眼中的首富总是云淡风轻，极少袒露难处的。 早前，在《鲁豫有约》的访谈中，聊到给年轻人的建议时，王健林提到了一个“小目标”：“先赚它一个亿”。言语轻松的背后，他也曾历尽艰辛。迄今为止，万达曾先后经历了四次具有重要意义的转型。

1993年，成立5年的万达开启了第一次转型，万达从一个偏安大连区域的住宅开发品牌成长为一个全国性品牌，公司规模也从几十亿扩张至百亿元级。第二次转型始于2000年，两名员工重病，每人光治疗费就花了一百多万元，这事让王健林开始思考企业如何稳定、持续发展的命题，并促成万达向不动产方向转舵。

转型商业地产，在当时来看几乎无解，国内亦无太多同行经验可借鉴。经历了5年的艰苦试验后，王健林推行的“城市综合体”重新定义了中国商业地产模式。一时间，“万达广场就是城市中心”。恰逢城市化发展大潮，他成为最受地方政府欢迎的 “座上宾”。

2013年，王健林登上美国《财富》英文版杂志封面，在一篇题为“解密中国最富有的人之一”的文章中，他回忆说，上一次让他感到特别兴奋的事情，是万达从住宅地产向商业地产转型。现在的万达面临另一次转型，但是规模更大。王健林说：“这是一次由商业地产向文化 旅游 行业的转型。”转型方向是，由迪士尼和新闻集团这样的公司主导的 娱乐 文化行业。

2015年，万达开始第四次转型。王健林希望，到2020年万达形成商业、文旅、金融、电商基本相当的四大板块，转型为一家跨国企业，同时输出文化品牌。随着业务走向海外，他雄心勃勃，“我的目标就是，改变中国人在世界上某些方面的话语权。”

然而，到了2017年，万达的策略改为整个集团“去杠杆”。其背景是，银监会调查大举进行海外投资的国内集团或企业的贷款情况，同时限制房地产、酒店、 娱乐 等境外投资的指导意见接连“祭出”，万达随之遭遇“股债双杀”，为防止资金链断裂，王健林决定大幅出售旗下资产。

最为瞩目的是，这一年，通过与融创中国、富力集团的“世纪交易”，万达不仅直接减债440亿元，还实现现金回流670亿元。2019年初的万达年会上，王健林就曾说：两年内将把万达的有息负债率降至“绝对安全”水平。

但到了2020年，“黑天鹅”事件再度上演，疫情对实体商业造成了沉重打击。

2020年9月底，万达商管集团透露，从2021年开始，万达商管不再发展“重资产”，即不再投资持有新的万达广场物业，全面实施“轻资产”战略。万达商管集团总裁肖广瑞表示，这是万达商管集团董事会做出的决定。

“万达能发展到今天，最核心的原因是我们敢于创新，就是敢为人先，想别人不敢想的事，做别人不敢做的事。有些人问我‘对创业者有什么忠告’，我告诉他最大的忠告就是敢于创业。”王健林还表示，做企业有非常重要的两点，首先是不怕失败，还要能够不断进取。

“做企业跟做科研有点类似，失败的几率一般要比成功多。如果都能够成功的话，就没有什么企业家，更没有什么大企业家了。做企业要想获得成功，最重要的一点是你看待失败的态度。怕失败、怕输，就永远不能成功。”王健林说。

十几年前，王健林去看龙泉桃花节。乘车路上，他听到外面都是哗哗哗的麻将声，声音绵延五六公里。后来得知，当天有30万副麻将“开动”。这令他非常震撼，同时也深感警惕。

2019年6月的第三届天府论坛上，身为四川人，同时也作为川商总会名誉会长，王健林分享了自己的这段经历，告诫四川的企业家“多一点勤奋，少一点麻将”。

2020年10月，在第四届天府论坛上，王健林谈到，新时代经济形势发生了很大变化，过去那种追风口、赚大钱的机会越来越少，各个行业的竞争都趋于白热化，“除了极少数的几家企业，绝大多数中国企业整体都进入了赚辛苦钱、赚慢钱的时代。”

王健林直言，新时代发展企业， 科技 、创新很重要，创新管理模式是重中之重。“下大力气抓成本、抓现金流，保证企业活下去、活得久，才是王道。”

王健林还特别强调企业家精神。“企业家是企业的灵魂，企业竞争归根结底看企业家，企业家又关键要看有没有企业家精神。我理解的企业家精神，最重要的是创新、勤奋和坚持。在当前困难和挑战增多的形势下，更有必要强调这种企业家精神。”

“什么叫企业家精神？罗曼·罗兰有一句话：最高尚的人，不为自己活，不为自己死，我觉得这就是企业家精神。”早在2010年，王健林谈及企业家精神的内涵时就曾表示，最核心的关键词有三个：创造力、坚持和责任。

四年前，深陷资金链危机的万达开启“断臂求生”之路。“那是万达集团 历史 上难忘的一年，万达经历了风波，承受了磨难。” 王健林说，那之后，他不再在万达年会上唱歌，也不再去国外大学发表演讲，“先挣它一个亿”的语录也在对外话语体系中消失了，媒体上也鲜少有王健林露面的消息。

过去一年，多业务板块传出“卖卖卖”的背后，意味着万达转型之路再次经历阵痛。动辄千亿的总资产及业绩表现，仍能证明万达雄厚的资本实力和抵御风险的续航能力。正如八年前，历经商业地产的转型与爬坡后的王健林所说，“人不是神，都是在摸索当中前进的。”

万达求生的过程中，没有出现类似华夏幸福、泰禾的危急情况，总体来看属于“平稳收缩”，以退为进。如今，重新布局文旅、地产等重资产项目，也并不像外界所言的“重走旧路”，而是轻重模式相结合，寻求企业生存发展的安全区。

新年以来，王健林再度回归大众视野。2月25日上午，全国脱贫攻坚总结表彰大会上，王健林现身，万达集团获得了“全国脱贫攻坚先进集体”荣誉称号。2018年，万达在贵州大山中的扶贫之举，打造出了中国乡村文旅样板级项目“丹寨万达小镇”。

2018半年度的中国特色小镇影响力排名中，丹寨异军突起，排名第二，仅次于有着“纯 旅游 血统”的乌镇。时至今日，开业3年来，丹寨 旅游 小镇累计接待游客超过1900万人次，带动全县 旅游 收入120亿元，丹寨县比计划提前两年实现脱贫摘帽。

最近两个月，王健林开启了拜会各地政府官员及龙头企业的紧密日程。他最近一次露面的公开消息是在4月29日，万达集团官网显示，万达集团、茅台集团与贵州省仁怀市政府三方共同签订投资合作协议，在仁怀市南部新区投资建设大型城市商业综合体项目。该项目计划2022年底建成开业。

67岁的王健林，再度归来。

王健林父子现状?为什么一点消息都没有呢？

我想应该是他们父子没有您的联系方式吧⋯

热点的新闻需要有价值，人们愿意追随，媒体愿意报导。王健林父子当时一个亿当小目标，资产在增值和走上峰的路，人们仰慕成功，想看看成功者的路径，当然会是一时无二的热点被各种追逐。同时，成功的人士和企业在爬坡和组项目的同时也需要制造热点，以当时的资金产出来说，父子俩投入资金，组出团队来打造自己个，也值得的，有效益的。你看看老干妈和腾讯的官司就可以知道，你所看到的信息，大多是产品方想让你看到的，而这背后需要大量的投资和付出的。

了解了这个背景，对王健林父子目前的相对静默就好理解了。媒体追逐，他们目前的热点价值下来了点，自己的propoganda攻势，似乎也没有必要，毕竟作为商人，经受到挫折，调整和处理好手头的商业形态还是第一重要的，宣传已经带不来效益给他们了。相信他们调整好主业，起得来的话，会再度设计好姿态，从新出现在大众视野的，毕竟，有传播价值的内容，还是很容易出来的。

这个世界公平与否不用喊叫，主营业务永远是最重要的，学生学习好，商人做好生意，在自己所在的领域里最出色，或者最有特色，自会有流量和追逐。现在那么多传媒，那么多自媒体，那么多自我打造的方式，只要有需要，有资金支持，他们还是会回来的。

王健林表态将主要投资放在国内之后，开始对公司资产进行“大甩卖”。

为了融资，还银行贷款、降低负债率，万达438.44亿元将13个文旅城项目91%的股权卖给了融创，199.06亿元将旗下77家酒店卖给富力，同时放弃收购美国电视制作公司迪克·克拉克，出售了万达在英国伦敦和澳大利亚的项目。

出售部分文旅、酒店版块，常被称为万达的壮士断腕，可这几乎已让万达集团的主业被腰斩。与此同时，新业务不见起色。

年满五岁的万达电商经历了三任CEO，依然没什么存在感。王健林对于电商的思路几经变化，发力点从“大会员大数据”到O2O，又从O2O到网络金融。 王健林承认过自己没有互联网思维，但对于庞大的万达集团来说，思维并非主要牵绊。

当万达电商其中一任CEO建议让员工持股时，王健林拒绝了，原因是他的创业历程中，没有一家公司给过员工期权，现在更不能破例。

根据万达电商每一任CEO对媒体透露的只言片语，他们应该都感受到了自己的权限之窄：不能给员工派发期权，不能做战略决策，想要做些什么时，最艰难的一步是说动王健林。一任CEO在告别万达后，转头就创办了自己的公司，模式与当时的万达电商如出一辙，即为购物中心提供O2O服务。

独断专行是王健林作为一个集团掌舵手的特权，这种特权让万达在互联网领域显得像个老古董，却也让万达在遭遇不测时能迅速转身。

2018年，万达提前还了离岸贷款，现金流覆盖了2019年到期的债务，负债率大幅下降。

瘦身没有停止。2018年除了转让海外地产项目外，万达还以60亿元将文旅管理公司转让给融创。集团层面，万达调整了架构，成立商管集团和地产集团，形成了现在的商管集团、文化集团、地产集团、投资集团格局。

不停的把项目转让出去了！

你操心太多，注意休息。[捂脸][捂脸]

你要他们的微信号吗？

大家没必要为人家操心，肯定过得比咱们好，只是现在这父子不需要用舆论为自己公司做免费广告而已……

对，李嘉诚和王健林一点消息没有了。估计在某个角落里数钱偷着乐那。