微软是什么战略(微软是什么战略模块)

微软的经营理念？

微软是一家基于美国的跨国电脑科技公司。以研发、制造、授权和提供广泛的电脑软体服务业务为主。下面我就为大家解开，希望能帮到你。

微软的企业理念是“以人为本,追随智慧”。

1975年，保罗•艾伦和比尔•盖茨合伙建立微软公司。产品是微软BASIC，雇员为3人，当年收入16000美元。1977年在日本推BASIC。1982年，在英国建立欧洲分部。1986年，微软在NASDAQ上市。1986年上市后，经营利润率持续保持在30%以上，到1995年，年收入已达59亿美元，拥有大约200多种产品，约17800名雇员。微软控制了PC软体市场中最重要的部分——作业系统的85%。这些软体在作业系统上执行，使使用者能在计算机上执行特定的任务。没有哪一个与计算机或资讯科技有关的行业和使用者不受到微软及其产品的影响。

微软从最早卖程式设计语言，到出售作业系统，再到向零售店出售各种应用软体产品，从国内到国外，不断获得发展。但微软始终保持着公司早期结构松散、反官僚主义微型小组文化等特性的基本部分，从而与顾客更接近，更了解市场的需要。

面对市场和技术方面的挑战，微软总是奉行最基本的战略，向未来进军。它拥有出色的总裁和高阶管理队伍，以及才华过人的雇员，拥有高度有效和一致的竞争策略和组织目标，组织机构灵活，产品开发能力强、效率高。微软人有一种敢于否定自我，不断学习提高的精神。当然，在其优点和成绩之后也潜藏着很多弱点。但微软正是在克服弱点和发挥优势的过程中不断向前发展。

微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。透过辉煌业绩，我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。

一、比尔•盖茨缔造了微软文化个性

比尔•盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。这位精明的、精力充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营的经理人员。他向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。比尔•盖茨被其员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。他的这种个人品行，深深地影响着公司。他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软体开发和经营人才，使自己及其公司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。

二、管理创造性人才和技术的团队文化

知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。微软文化能把那些不喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的PC程式设计师团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则;授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性;专家小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训专案，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。

三、始终如一的创新精神

知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓。微软人始终作为开拓者——创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成为市场标准的好产品。微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。其不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准。创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。

四、建立学习型组织

世界已经进入学习型组织的时代，真正建立学习形组织的企业，才是最有活力的企业。微软人为此制定了自己的战略，通过自我批评、资讯反馈和交流而力求进步，向未来进军。微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后，极力在进行更有效的管理和避免过度官僚化之间寻求一种新平衡;以更彻底地分析与客户的联络，视客户的支援为自己进步的依据;系统地从过去和当前的研究专案与产品中学习，不断地进行自我批评、自我否定;通过***建立广泛的联络和信任，盖茨及其他经理人员极力主张人们保持密切联络，加强互动式学习，实现资源共享;通过建立共享制影响公司文化的发展战略，促进公司组织发生著变化，保持充分的活力。建立学习型组织，使公司整体结合得更加紧密，效率更高地向未来进军。

微软的名称由来

“Microsoft”一词由“Microputer”和“software”两部分组成。其中，“micro“的来源是microputer“微型计算机”，而“soft”则是software “软体”的缩写，是由比尔·盖茨命名的。

微软在1999年12月30日创下了6616亿美元的人类历史上上市公司最高市值记录，如果算上通货膨胀，相当于2012年的9130亿美元。由于1999年受到美国国会反垄断控制调查，微软股价极度受挫，不然预估能突破8500亿美元。

1999年前后微软未进入中国市场，只在国外部分市场立足。很多市场空间都未有挖掘，学者认为微软要是占领中国市场，利润将会翻倍甚至数倍，市值稳稳突破10000亿美元， 要是没有1995年后美司法部与国会反垄断，微软1999年市值15000亿美元，甚至20000亿美元没有问题。

截止至2013年，微软公司几乎占据了市场的每一空间，将市场占到了极致，几乎到了瓶颈。所以，微软的贡献是不能用金钱价值来衡量的。

微软的作业系统

电脑系统

Windows 95、Windows 98 、WindowsMe、Windows 2000、Windows XP、Windows Server 2003、Windows Vista、 Windows 7 、 Windows 8、Windows 8.1、Windows 10

DOS

MS-DOS：微软公司的早期产品，它是一个命令列介面。早期的Windows版本要在MS-DOS下执行，到了Windows NT及以后的产品已经可以脱离MS-DOS运行了，基于使用者因软硬体在 Windows NT 不能正常运作，微软相续推出Windows 95，Windows 98，Windows Me在MS-DOS下执行的过渡产品。

Windows

Windows：称为 "视窗" 的图形作业系统;它有很多版本。桌面版最新版本是Windows 10，伺服器最新版本是Windows Server 2016，Windows几乎预装在所有的个人电脑上。

最早版本是Windows 1.0，不过直到Windows 3.0才有所成功。此后，微软陆续推出了Windows95、98、Me、2000、XP、7、8、8.1以及10等个人使用者版本和一系列伺服器版本。Windows XP由于处在个人电脑大范围普及的时代，其影响力深远，被广泛认为是最成功的系统。更多内容详见词条“Windows作业系统”。

Windows系统包含很多内建软体。最新浏览器为Microsoft Edge***IE已停止研发，最终版本为IE11***最新的播放器版本是Windows Media Player12。最新即时通讯软体是Skype***替代了之前的MSN，即Windows Live Messenger***。近几年来，Windows Defender，Windows Desktop Search***桌面搜寻***，Windows Steadystate和虚拟PC也已经发展起来。在Windows作业系统平台上研发、执行的软体有时也以Windows开头，如Windows Defender***反间谍软体程式***。

Windows RT

2015年1月27日，微软证实Surface 2将会停产，意味着该公司将不再生产Windows RT系统的平板电脑，变相宣判了这款系统的“死刑”。

Windows Azure

Windows Azure是继Windows取代DOS之后，微软的又一次重大变革，它借助于全世界数以亿计的Windows使用者桌面和浏览器，通过在网际网路架构上打造新云端计算平台，让Windows实现由PC到云领域的转型。

Windows Azure服务平台的元件能被在本地执行的各种系统中的软体呼叫，其中包括Windows、移动装置和其他平台。使用者可以在VS.MET 2008 以上的版本+Cloudservice+AzureSdk 下实现云端计算开发。

手机系统

Windows Phone 7.5、Windows Phone 7.8、 Windows Phone 8、Windows Phone 8.1、Windows Mobile以及Windows 10 Mobile

Windows Phone

Windows Phone是微软释出的一款手机作业系统，它将微软旗下的Xbox LIVE游戏、Zune音乐与独特的视讯体验整合至手机中。最新系统为Windows Phone***现为Windows 10 Mobile***

2010年10月11日晚上9点30分，微软公司正式释出了智慧手机作业系统Windows Phone。

2011年2月，诺基亚与微软达成全球战略同盟并深度合作共同研发，建立庞大的生态系统。诺基亚将帮助推动和定义Windows Phone的未来。必应将为诺基亚装置和服务提供搜寻服务。

诺基亚地图将成为微软地图服务的核心组成部分。 诺基亚的内容和应用商店将整合进微软的应用商店Marketplace。

2011年9月27日，释出Windows Phone系列的重大更新：Windows Phone 7.5。

Windows Phone 8：2012年6月21日，微软公司释出Windows Phone 8手机作业系统，采用和Windows 8相同的核心。

Windows Phone 8是微软公司最新发布的一款手机作业系统，是Windows Phone系统的最新版本，也是Windows Phone的第三个大型版本。

Windows Phone 8采用和Windows 8相同的针对移动平台精简优化NT核心并内建诺基亚地图。诺基亚与微软的合作正在逐步加深。

Windows Phone 8系统是第一个支援双核CPU的WP版本，宣布Windows Phone进入双核时代，同时宣告著Windows Phone 7退出历史舞台，并且Windows Phone 7将无法升级到Windows Phone 8。Windows Phone 8相容所有Windows Phone 7.5的应用程式，但Windows Phone 8的所有原生程式无法在Windows Phone 7.5上执行，属于单向相容。

2012年09月05日，在纽约诺基亚联合微软在微软总部正式释出两款Windows Phone 8手机:诺基亚Windows Phone 8旗舰手机Lumia 920和中端手机Lumia 820，诺基亚与微软的合作正在逐步加深。

2012年10月30日凌晨1点 ，微软正式召开Windows Phone 8新品释出会，同期释出的Windows Phone 8机型为诺基亚Lumia 920，Lumia 820，Lumia 822 ，Lumia 810，HTC 8X，HTC 8S，三星Ativ S，其他Windows Phone 8新机华为Ascend W1。

2014年7月30日下午2：00，微软将在北京康莱德酒店三层会议厅举行“新动行动-Windows Phone 8.1 Update释出会”，将会发布Cortana中文版和Windows Phone 8.1 Update相关资讯。

2015年2月13日，Windows 10 Mobile的预览版已经在Lumia 630、Lumia 638、Lumia 635、Lumia 730、Lumia 636、Lumia 830上推送了。

截至2016年2月2日，最新的Windows 10移动版***即Mobile版***的更新版本为10.0.10586.71

谁知道微软的人力资源管理战略？

分类: 商业/理财

问题描述:

详细的战略规划！~

解析:

从《逆风飞飏》看微软的人力资源管理

因为太多的原因，吴士宏女士的《逆风飞飏》获得了太多的“注意力”。从这本书里，看到什么的都有。但对于微软公司的管理经验，尽管有人认为是大曝光，有人认为只是陪衬，我则觉得，这些经验对于企业还是很有启示和借鉴意义的。

组织效率

微软有3万多正式员工，超过一半是做软件开发的，另一万人左右做营销，其他几千人分布在各管理职能部门和法律部门。微软一贯的资源战略是，需要时尽量从社会上买资源，不必太多直接雇员。所以，微软一直成功避免了臃肿膨胀，没有患上这种成功企业的常见富贵病。

人事、财务、生产、流通等所有的管理职能统称财务行政部门，人员精简，但管理效率极高。微软将所有可能外包的功能一概外包，但有着功能无比强大的实时在线管理系统，外包方（如工厂）和供应商都必须达到微软管理系统的要求。比如，外包的工厂必须严格执行联机日报生产状况，并根据系统下达的销售预报准备生产计划和材料，管理也必须十分严谨，否则达不到微软的效率管理目标；供应商必须能够连接到微软的联机采购系统，处理联机采购订单，等等。

IT部门管理着微软自己的“数字神经系统”。盖茨提出衡量企业数字神经系统的标准，同时也是对微软IT部门的直接要求，其中最重要的几条有：

企业记忆是否完整；

企业最高领导掌握的信息是否所有管理者都随手可及；

是否很容易地找到关于客户的任何信息；

是否很容易地收集、传达客户的反馈；

合作伙伴是否成为系统的有机组成部分；

在危机情况下，是否所有人能够迅速畅通地做出“接力”反应。

从买文具、销售报表、分析统计，到个人绩效计划与评定，所有的管理工具都是实时在线的。在其他公司要由经理执行的管理职能，有很大部分已经由员工自己分担了，经理们被最大程度地解放出来做更有价值的事。

只有胸有成竹、有能力驾驭全局的统帅才够资格说“放权”，否则就是不负责任，甚至是玩忽职守。在危机的形势下，总经理有理由越过高层经理直接进入前线，必须这样才能在最短时间驾驭全局。此时此刻，总经理要做的是下达作战任务、督战、参战，而不是放权。

人力资源

微软对人力资源管理的原则是：需要人力时，立即到市场上去找最现成的、最短时间内能担当某个具体工作的人。对人员培训的原则是：5%通过培训，95%靠自学和在职“实习”；公司业务在员工没有能“跟着成长”时，就已被淘汰。

这个原则对公司利益是不错的。但是，由于微软选用人的原则是注意非常具体的技能和经验，选到的人立即被放在非常具体的职位上，高速运转使得许多人不可能找到时间和精力去进行专职之外的“自学”、“实习”，从而难以扩展、提高能力和知识。

微软不在乎人员的流动，最在乎的是能否得到和保持足够的 *** 和智慧，是否每一个具体的工作都有最好的专才在做，对于微软来说，速度和结果是最重要的。

盖茨总结过微软的“最好的员工”所具有的特质，其中有这样几条：

对产品、技术有强烈的兴趣，甚至是布道者般的虔信和 *** ；

与公司一致的长期目标和思维，能自我激励和不断自我完善；

具有特长的知识和技能，有迅速学习的能力；

专注于竞争对手，从竞争对手学会更聪明的做法，避免它们的错误；

会思考，更会行动；能够迅速决断，承诺结果。

企业的人力资源，最重要的是薪酬体制和绩效体制。它是吸引人才最重要的手段，过去十几年里，微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。

它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励——取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。唯一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的“损失”就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过（最近有所下跌）。

这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。

微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。

个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用“努力提高”，“大幅度改进”之类的模棱词语），现实而必须具有较高难度。

绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小）。评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。

微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取、竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。

年度加薪、授权、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什么都得不到，还要进入“绩效观察期”。一个进入观察期的人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归属的股票认购权——这是最沉重的损失。（吴智勇）

微软的经营营销战略是什么？有哪些经营战略？

在与企业家交流的过程中，很多企业家提及营销战略。但问他们什么是营销战略，他们却说不清楚，更不用说营销战略的确定了。营销战略是相对于一般的市场竞争手段而言的，后者属于战术的范畴，营销战略则是为公司如何获得市场竞争优势确定大方向。

在当今经济生活中，营销战略的重要地位已毋须怀疑，但如何根据市场与自身条件制订出适当的市场营销战略却并非易事，这其中不仅要对市场营销环境有透彻的了解，而且还应有一套确定营销战略的正确程序。这些程序依次为：

一、战略环境分析

分析战略环境是确定营销战略的一个重要步骤。环境分析包括公司自身情况、市场结构及其流动性、竞争者情况和环境影响力量四个方面。这四个方面基本上概括了一个公司准备进入某一市场而必须考虑到的各种环境因素。戴姆勒——奔驰汽车公司对其准备进入低价豪华欧洲型轿车市场所作的战略环境分析就很有典型意义。

1．公司自身因素。

有利性：该公司是生产豪华型轿车的有名老牌厂家，具有成功开发和销售豪华型轿车的能力及实践经验，有很强的品牌形象和广泛的资源，并建有世界范围的分销网络。

不利性：奔驰轿车被认为是一种保守型的轿车，比较适合于老年人；进入低价细分市场将调用高价细分市场的销售人员，这对高价豪华轿车的销售会有影响。

2．市场结构和流动性。

低价豪华欧洲型轿车在美国有一个正在成长且前景看好的市场，并且该市场消费者的偏好很明显。此外，未来人口统计资料和其它环境变化因素都明显有利于这一细分市场。这一市场吸引了越来越多的购买者，使奔驰公司也有机会将她们再引导到自己占统治地位的高价豪华型轿车市场上。

3．竞争因素。

该市场已被宝马、富豪、奥迪及其它厂家占领，其中宝马是主要的竞争者，并且在该市场已获得很大的成功。但令人惊奇的是，宝马汽车厂家直到1987年都未曾打算通过产品的革新以加强其市场地位，它这种明显的自满行为，给了奔驰公司通过产品创新及采用积极主动的营销攻势进入该市场的机会。

4．环境影响力量。

由于从1980—1990年间美国25—44岁年龄段的人口将大幅度增加，使得这种低价豪华型轿车在美国的市场将迅速扩大。

从以上分析可以看出，奔驰公司进入低价豪华型轿车市场已具备了有利的条件，由于自身力量的强大，另一方面竞争性也较弱，使奔驰公司可以采用一些传统的竞争手段，如产品创新及良好的销售服务而获胜。后来奔驰公司成功地进入低价豪华型轿车市场，实践证明他们对战略环境的分析是正确的。

二、市场态势分析

由于市场竞争者的不同而形成的市场态势也变化多样，分析这些不同的市场态势以决定自己在哪种情况下具有相对优势，是作出战略选择前另一个非常重要的步骤。

1．市场发展。

在一个新兴的正处于发展中的市场上，第一个进入该市场的公司一般会处于领导者的地位，其它较先进入者也在该市场上占据一定的位置。如微型计算机软件工业起步于七十年代，创建于1982年的Lotus公司是进入该市场的先驱者之一，因此，它起到了主导该工业的作用，到1986年时其年收入已达2．83亿美元。

但值得注意的是，新兴市场的先驱者如果不能保持其开拓精神，则也有可能被别的市场竞争者取而代之。相反，如果一个公司具有很强的能力，并且拥有一定的优势，尽管它较晚进入该市场，但它也有可能获得市场领导者的地位，这正是奔驰汽车公司进入低价豪华欧洲型轿车市场的情形。

2．市场垄断。

市场垄断是指有一个市场领导者，同时还有两、三个主要的市场竞争者形成的市场态势。一个公司可以通过较早进入市场、低成本、产品优势、较强的营销能力、给顾客提供一些特别的权利和其它强化措施来获取市场垄断地位。

3．差别优势。

这种市场态势产生于一个公司拥有一项或多项优势。它并不是市场的领导者，而通常是一些大公司。这种态势可以在任何行业中产生，其优势通常是通过专利保护、特别能力和经验、低成本、创新产品、良好的品牌形象、产品差别、强大的销售力量或完善的分销网络等途径而获得。更重要的是，一个公司所拥有的优势通常是其整个营销体系的核心部分，营销计划以此优势而展开。

4．市场选择。

市场选择是指有许多小公司、而购买者的需求呈差别化的一种市场态势。由于购买者对产品的不同偏好，使市场得以细分。一些实力雄厚的大公司不屑于占领这些细微的市场，这样就给一些具有差别优势的小公司提供了进入市场的机会。

5．无优势。

无优势的竞争态势是指一些小公司处于一个消费者无偏好、产品也无差别的市场。根据市场结构和竞争者的状况，无优势的竞争态势常常会导致公司经营状况的恶化，严重的甚至导致经营失败。

　三、战略目标之确定

在充分分析竞争环境和市场态势的基础上，公司高层管理者还必须确定适合于这一竞争环境和态势的战略目标。战略目标是公司在每一个商业领域所期望的经营结果，而公司采取的竞争战略必须为这一目标服务。一般来讲，战略目标大致可分为两种类型：

1．市场地位。

这种战略目标的主要作用是为了保持已有的市场地位、增加市场份额、重新获得失去了的市场地位或者进入一个新市场占据一定的市场份额，奔驰公司的战略目标便属于最后一种情况。可口可乐公司1985年推出“新Coke”饮料，其主要目的是为了重新获得前几年被百事可乐占领了的市场。

2．经营状况。

这种战略目标主要是为了改进公司的经营状况，保持已有的经营水平或使经营状况好转。其主要内容是使用各项财务指标来监督公司的经营行为，这些指标包括利润率、不动产收益率和净资产收益率等。通常来讲，公司如果处于资金困难之中，或者是为了短期生存，则这种战略目标当为首选目标。

四、营销战略之选择

在确定了公司的战略目标之后，再根据所面临的市场态势及自身条件，便可具体选择市场营销战略。这是任何公司决定进入市场的方式以及采取实际行动前的最后一步。

1．新产品战略。

任何产品都有产品生命周期，这一特征迫使公司必须不断推出新产品或对产品作改进。奔驰公司便是靠推出新颖、高雅而功能齐全的低价豪华型轿车，成功地进入了市场并击败了竞争者。1986年福特汽车公司引入先进的“Taurus＆Sable”生产线，使福特公司在全世界汽车市场上获得了一定的优势。

2．细分市场定位战略。

任何公司都不可能在其经营行业的各类市场上占据优势，尤其是小的公司应该选准一个或几个目标细分市场，争取在该市场上占据优势。

3．营销计划定位战略。

这种定位战略是指怎样使顾客看待市场上同类产品的各种品牌。由于顾客的购买行为常常会受到同一市场上各公司营销计划的影响，因此，公司应通过自己的营销计划树立起自己良好的品牌形象，并使其深深地根植于顾客的脑海中。

公司在进入特定目标市场之前，都会给自己设定一个位置，这个预定的位置可通过使用不同的产品、分销、价格和促销等战略措施来达到。而品牌形象则是公司设定市场位置的一项最重要的内容。

4．提高效率。

增加营销灵活性、提高效率是获得市场竞争优势的又一个重要战略选择。效率通常可从两个方面获得：一方面可以在给定的费用水平上增加产出；另一方面可以在得到同样产出的情况下降低成本。例如通过电讯网络营销便可大幅度地降低销售费用。

5．开拓特别的优势。

公司可能拥有一个超过竞争对手的重要战略优势，并且已经在市场上占据了重要的位置，但为了保持住已有的优势，则还必须不断创新、开拓，否则，别的公司可以通过积极的营销手段和先进的产品进入市场，并可能排挤掉原有的公司。

6．收购、兼并和联合。

在一些无优势的市场态势下，通过收购、兼并等手段联合两个或更多的公司，则可以大大加强自己的力量，产生出规模效益并获得竞争优势。例如，美国德克萨斯州航空公司通过收购美国洲际航空公司、东方航空公司和纽约航空公司而成为美国最大的航空公司。

7．退出。

在目前的商业竞争中，有许多公司因没有市场机会或经营不善而退出了一些稳定的市场。当一些公司无法在选定的市场上获取竞争优势时，能看清形势，早早地退出该市场，再去别的市场上开拓，是这些公司的明智选择。

微软的组织结构有什么特点？它是如何服务于组织战略的

在微软内部，依据MSF组队模型创建和管理的项目组都是小型的、多元化的团队（在微软，即便是那些大型的项目组，也都是依照类似的原则组建的，从逻辑上可以被划分为若干个小型的团队），这些项目组拥有严格的产品发布期限，项目组成员分工协作，各司其职，扮演着相互依赖、相辅相成的不同角色，共同完成项目的开发工作。

项目组成员在特定的技术或业务领域拥有专业技能，在统一的项目指导思想的指引下，他们对各自的工作目标负责，每一个成员都参与项目的设计和讨论，并从过去的项目实践中吸取经验。项目组成员在同一地点办公，共同管理项目过程，制定相关决策。

扩展资料：

微软的组织架构，则是在传统“金字塔”结构下的改良，也就是所谓的战略事业部（strategic business unit, SBU）；SBU来源于杜邦公司，产品多元化的大公司，基本上都采纳了类似的组织结构。

从本质上讲，SBU非常适合大批量生产、大规模制作。但它也有缺陷，会造成很多资源和能力被看作是SBU独有的资产而被储存起来，导致资源和信息很难共享；这也是微软的组织架构，被认为“军阀文化”，以及各大SBU相互掐架的内斗原因。