微软的愿景是什么(微软公司的目标)

企业使命与愿景

企业愿景： 是目标所指状态\结果。和人一样每个人都会为自己做一种规划,希望自己能变成，作成什么样的人．那么企业也是一样，在企业的发展战略上也会有企业的愿景，也就是带领全体企业员工把企业发展成所要达到的那个目标和成绩！

使命感： 是人或组织自我的生命意义的定位。也和个人一样，每个人在社会当中都会产生使命感．那么企业对员工灌输这样的思想是为了和企业的文化相连接让员工在企业内部会干劲十足．企业的使命感一般表现在为社会为员工所要付出的努力和贡献！人一旦有了使命感无论做什么都会非常的认真和努力！

宗旨： 也是企业文化的一部分．比如一个企业对产品，对客户的服务都要灌输一种标准．简单的说企业的口号也算是企业宗旨．这对企业外围的形象很重要．让别人感觉到这个企业做事认真，规范化等等．

从以上阐述中就可以区别三者之间的不同了。不过他们之间都是有联系的，一个企业的建立，企业文化是根基,非常的重要，是一个企业的魂！它们会贯穿整个企业内部所有的员工，对企业的发展，形象塑造，员工素质保障等等都有很大帮助．一个企业的精髓所在！

 1联想集团

联想集团使命——为客户利益而努力创新。

联想集团愿景——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

  2.华为公司

华为公司使命——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。  

华为公司愿景——丰富人们的沟通和生活。 

 3.万科集团  万科(宗旨)

使命——建筑无限生活。

万科愿景——成为中国房地产行业领跑者。 

 4.麦肯锡公司

麦肯锡公司(愿景与使命)

——帮助杰出的公司和政府更为成功。  

5.荷兰银行

荷兰银行使命——透过长期的往来关系，为选定的客层提供投资理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工最佳的生涯发展 场所。 

6.惠普公司

惠普公司使命愿景——为人类的幸福和发展做出技术贡献。

 7.迪斯尼公司

迪斯尼公司使命——使人们过得快活 

迪斯尼公司愿景——成为全球的 超级娱乐公司  

8.波音公司

波音公司愿景——在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代（1950年）

9.苹果电脑

苹果电脑公司使命——藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。

苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机。  

10.IBM公司  IBM

公司使命——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步。  

11.通用电器

通用电器使命——以科技及创新改善生活品质。  

通用电器愿景——使世界更光明。  

12.索尼公司

索尼公司使命——体验发展技术造福大众的快乐。

索尼公司愿景——为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。 

 13.宝洁公司

宝洁公司使命——我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活。  

宝洁公司愿景——长期环境可持续性。 

 14.麦当劳

麦当劳使命愿景——控制全球食品服务业。  

15.柯达集团

柯达使命愿景——只要是图片都是我们的业务。  

16.微软公司

微软公司愿景（使命）——计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。  

17.福特公司

福特公司愿景（使命）——汽车要进入家庭；  

18.耐克公司

耐克公司使命——体验竞争、获胜和击败对手的感觉。  

19.沃尔玛

沃尔玛公司使命——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。 

 20.摩托罗拉公司

摩托罗拉使命愿景——保持高尚的操守，对人永远地尊重。 

21.中国移动通信

中国移动使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁。  

中国移动愿景——成为卓越品质的创造者  

22.中国铝业：

中国铝业使命——合金事业 精彩人类生活。 

 中国铝业愿景——世界一流 百年老店 和谐中铝。  

23.3M公司

3M使命——永远寻求用创新方法解决未解决的问题。

3M愿景——通过积极致力于环境保护、履行社会责任和实现经济发展，来实现可持续发展。 

 24.花旗集团

花旗集团使命——致力于为消费者提供各种金融服务。

花旗集团愿景——一家拥有最高道德行为标准、可以信赖、致力于社区服务的公司。  

25.华电集团

华电集团使命——创造更大的经济、社会、人文价值。  

华电集团愿景——建设以电为主的国内一流能源集团。 

 26.大唐集团

大唐集团使命——提供清洁电力 点亮美好生活。  

大唐集团愿景——成为国际一流的能源企业。  

27.中国石化

中国石化使命——发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工。 

 中国石化愿景——建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司。  

28. 腾讯集团

腾讯使命——通过互联网服务提升人类生活品质。  

腾讯愿景——最受尊敬的互联网企业。

公司使命愿景价值观是什么？

1、通用电器（GE）：企业使命：无边界，快速、远大；以科技及创新改善生活品质，在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡；在我们服务的每一个市场中，要成为数一数二的公司，并且改革公司，拥有小企业一般的活力。

2、耐克电器使命：用我们的产品和服务丰富大众生活，并以此使股东价值最大化。

3、飞利浦企业使命：

使客户感到满意；成功履行承诺；相互依存。

4、三星电子使命：为人类社会做贡献。

5、微软公司使命：致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件；愿景：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。

6、思科公司使命：成为世界一流的软件集团。

7、IBM公司

企业使命：带动人类的进步；以人为核心，向所有用户提供最优质的服务；职工利益、为顾客利益、为股东利益的三原则；尊重个人，服务、完全主义三信条。价值观：成就客户、创新为要、诚信负责。

8、苹果电脑公司

愿景：让每人拥有一台计算机。

使命：推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。

核心价值观：提供大众强大的计算能力。

9、惠普公司

使命：为人类的幸福和发展做出技术贡献。

价值观：“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利”。

说说企业愿景

企业愿景是个新词，由台湾中山大学企管系杨硕英教授於1994年所创，或译做远景、远见，在90年代盛行一时。

什么是企业愿景？

　所谓愿景，由组织内部的成员所制订，藉由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。企业愿景是指企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。由企业核心理念（核心价值观、核心目的）和对未来的展望（未来10～30年的远大目标和对目标的生动描述）构成。

一般来讲，企业的愿景通常包含四个方面的内容：

使整个人类社会受惠受益。例如，有些企业的愿景就表达出企业的存在就是要为社会创造某种价值；

实现企业的繁荣昌盛。例如，美国航空公司提出要做“全球的领导者”，这就是谋求企业的繁荣昌盛；

员工能够敬业乐业；

使客户心满意足。客户满意是最基础的愿景，因为客户是企业成功最重要的因素，如果客户对企业的愿景不能认同，那么愿景也就失去了意义。

企业愿景可以划分为三个层次：

上层是企业针对社会或世界的；

中层是企业的经营领域和目的；

下层是员工的行动准则或实务指南。

企业愿景包括两部分：核心信仰、未来前景。

核心信仰包括核心价值观和核心使命。 它用以规定企 业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条，如同把组织聚合起来的黏合剂，核心 信仰必须被组织成员共享，它的形成是企业自我认识的一个过 程。核心价值观是一个企业最 基本和持久的信仰，是组织内成员的共识。

未来前景是企业未来10-30年欲实现的宏大愿景目标及对它的鲜活描述。

为什么要设定企业愿景？

“不提愿景的领导，不是好领导。”孙正义这句话说得太对了，不提愿景的企业家，就是一个生意人，买卖人。

没有愿景的企业走不远。企业愿景是存在于员工心目中的美好景象，是所有员工对企业未来的一种设想和期望。企业愿景并不是说现在要给员工什么，而是让大家拥有一种共同的愿望——通过大家的努力，在将来能得到什么。也就是说，描绘愿景不是为目前充饥，而是让人们将眼光放长远，从而激发出内在的动力。没有愿景的企业，就像断了线的风筝，不知要飞到哪儿去。

愿景给企业发展指明方向，凝聚人才，创造一个将个人目标与企业目标相结合的沟通平台，从而产生了将个人命运与企业命运相结合的契机。企业不再是由一群普通人的简单组合，而是一个有共同理想、共同使命的生命联合体。每一个人不再是一个被动的服从者，而是为了共同目标进行创新学习的开拓者。共同的愿景从DNA的角度改变了人与人之间的关系，这样的组织就如原子弹爆发一样，释放出每一个人的巨大潜力。同样是碳元素，结构的不同形成两种截然不同的结果，一个是金刚石，另一个是石墨。

中国企业，平均寿命只有3年。为什么如此短，因为没有找到企业存在的理由。企业的使命从市场及消费者的角度来看就是客户的需求。市场的需求是企业使命的基础。赢利不是企业的终极追求目标。赢利是企业的基础需求，就好比人呼吸一样重要。但是人活着，不仅仅是为了呼吸，还应该满足社会的某种需求，如果一味的追求赢利，便会动摇企业生存的基础。设定企业愿景，具体说还有以下几个好处：

1.提升企业的存在价值

企业愿景的终极目标就是将企业的存在价值提升到极限。企业的存在价值是企业本质的存在理由和信念。这不同于财务报表上的利润或“近视(Myopia)”的期望值。传统观念认为，企业的存在价值在于它是实现人类社会幸福的手段与工具，是在促进全社会幸福和寻找新的财富来源的过程中创造出来的。近来由于企业价值观经历全球化和信息时代的变革，企业愿景的概念范围也随之扩大。在以往那些企业活动的基础上增加了与全球自然环境共生和对国际社会的责任和贡献等内容，使企业存在价值这一概念更加完整。在先进企业的经营活动中，我们很容易发现优秀企业愿景的例子。如“重视实际和价值”的GE的理念，“强调人类健康信条”的JJ公司的理念，“尊重革新和创意”的3M公司的理念，“强调持续革新和改善”的摩托罗拉公司理念等等。

企业愿景涵括的意义分为三个不同层次：企业对社会的价值处在愿景的最高层，中层是企业的经营领域和目标，下层是员工的行动准则或实务指南。企业对人类社会的贡献和价值是企业赖以存在的根本理由，也是其奋斗的方向，它是最高层次的企业愿景，具有最高的效力；企业的经营领域和目标是低一层次的概念，指出企业实现价值的途径和方式；行为准则和实务指南是在这个过程中应该遵循的经济和道德准则。愿景所处的层次越高，具有更大的效力、延续的时间更长。

2.协调利害关系者

对于一个特定的组织来说，利害关系者通常是指那些与组织有利益关系的个人或者群体。如果组织忽略了某个或者某些能够对组织产生影响的群体或者个人，就有可能导致经营失败。

正像利害关系者会受到企业的决策、行动的影响一样，这些利害关系者也会影响该企业的决策、行动，两者之间存在着双向的影响和作用力。实质上，企业与利害关系者之间是一种互动的共生关系。企业在制定企业愿景时，必须界定利害关系者的类型，他们的利益诉求以及相应的策略。如何识别各种各样的利害关系者，并通过企业愿景加以反映和协调，是企业高层管理人员的重要任务。如果利害关系者的利益不能在愿景中得到尊重和体现，就无法使他们对企业的主张和做法产生认同，企业也无法找到能对他们施加有效影响的方式。比如说，一家化工企业如果只是以赢利为目标而没有将环保责任融入愿景，必将遭到环保组织、当地社区甚至消费者的抵制。

3.整合个人愿景

现代社会的员工特别是知识员工非常注重个人的职业生涯规划，都有描述自己未来的个人愿景。要使企业员工都自觉、积极地投入到企业活动中，就需要有企业愿景来整合员工的个人愿景。

一般而言，与西方的先进企业相比，中国企业很少用明确的企业愿景或行动指南指导员工并贯彻到实践当中。这是因为中国企业往往把企业愿景理解为企业宗旨、企业文化、企业精神、信条等抽象的概念或形态，并不明确企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、行动指南，并且过于看重“人和”、“诚实”等过于含蓄的非规定性的潜意识力量。

而国外企业极其重视企业愿景的具体化、明确化，强调对个人愿景的引导和融合。因为它们要融合不同民族、文化等异质要素去完成共同的目标。

在现代社会，企业不能仅仅从经济代价或交换的角度去理解个人和企业的关系。相对于经济利益，员工往往更加重视自我价值的实现和个人能力的提升。企业在制定愿景的时候，应当激发员工的自觉参与意识，理解和尊重员工的个人愿景并将他们恰当地融入到企业共同愿景当中。通过这种方式产生的企业愿景能够获得员工的认同和响应，因为他们在充分发挥个人能力去达成企业共同愿景的同时能够实现自我。

企业愿景还能收到软约束的效果。众多的中国企业由于治理制度的缺陷，无法对其经理人形成有效的制约，经理人经常利用制度的缺陷牟取个人私利。但如果企业愿景融合了经理人的个人愿景，个人利益和企业利益之间就能形成长期意义上的一致性，企业变成了帮助他们实现自我价值的平台，企业愿景就能对经理人员发挥无形的制约作用。

4.应对企业危机

在动态竞争条件下，环境的关键要素复杂多变且具有很大的随机性。企业的生存时刻面临极大挑战，处理不慎就可能演变为致命危机。

企业应对危机、摆脱困境迫切需要愿景，明确的企业愿景是动态竞争条件下企业应对危机的必要条件和准则。一方面，企业不能停留于简单的刺激——反应模式，光顾着埋头救火而忘记了抽出时间进行长远规划的必要。如果以未来的不可预测性或情况紧急为托词而不去明确企业愿景，只是在危机到来时被动应付，那么即使能勉强度过难关，最终也会因迷失方向而无所适从。另一方面，已经拥有远远的企业在制订危机处理方案时，必须努力遵循源于经济理论、社会道德的企业愿景。必须从企业愿景出发去寻找行动方案，考虑所采取的行动是不是与企业一贯的方针和自身承担的使命和社会责任相一致。以愿景为危机处理的基准才能保证企业的长远利益和社会认同。

企业愿景还有可能将危机转化为机遇。本质上，所谓机遇是指同企业环境建立良好的、建设性的互动关系；而危机常以某种方式出现，迫使企业必须处理好环境的问题，否则就会在财务、公众形象或者社会地位方面受到损害。但是危机如果处理得当，就可能转变为企业的机遇。世界上成功的企业在面对危机时，往往为了保证愿景的贯彻而不惜牺牲巨大的当前利益，这些负责任的举动为它们赢得了广泛的尊重，无形中提升了企业形象，提高了在消费者0目中的地位，这些都为以后的市场开拓提供了便利。

5.累积企业的努力

企业的现状是日积月累的努力的最终结果，而企业愿景就是有选择地、高效地累积这些努力的关键手段。愿景是企业有能力实现的梦想，也是全体员工共同的梦想。愿景能描绘出企业将来的形态，引导企业资源投入的方向。企业因为有愿景．就可以一直朝相同的方向前进，在追求短期目标的同时，也可以为中、长期的目标的实现奠定基础。共同愿景还能让每一个人的努力发生累积的效果。

企业没有愿景，就会分散力量，也会导致经营上的问题，即使短期内有不错的业绩，也会因为和长期目标不够一致，各种力量会互相抵消。不管是现在的事业或新事业都是为了达成企业愿景，反过来说企业有了愿景，才有新事业诞生。在动态竞争中，环境要素复杂多变，拥有愿景的企业可以在别人还未看见、尚无感觉的时候，已经开始了对未来的规划和准备。经过长时间努力，当市场机会出现时，企业已经备妥所有的竞争力，从而占据竞争的主动，赢得先动者优势。相反，企业如果没有愿景，只是看着别人的做法亦步亦趋，终究要因为累积的时滞而被淘汰。

6.增强知识竞争力

当前企业愿景受重视的另一个理由是组织知识、应变能力等“知识竞争力”作为企业竞争力要素开始受到广泛关注。这些要素的作用发挥取决于企业愿景这种基于知识资源的管理体系的建立。

传统观念的企业竞争力是由产品或服务的生产能力、销售能力、资本的调配和运营能力等与企业利润直接相关的要素决定的。但随着近来企业活动领域的巨大变化，企业开始重新审视竞争力的来源，组织知识和应变能力受到广泛关注。而企业愿景有助于知识和能力的获取及其作用的发挥。

许多学者把企业组织看作知识主体，而把它的知识创造力看作企业应当追求的竞争力要素。组织知识是企业多年以来周而复始地开发、应用、总结而形成的，是以往采取的众多战略步骤的结果，存在一种路径依赖性。路径依赖性越高，越不易被对手所模仿，企业的竞争优势就能更长久。企业如能制定明确的、长期的愿景，保持战略的稳定性和连续性，并保证一切战略战术行动均围绕愿景而展开，就能使组织知识拥有长期的战略积淀和深厚的文化底蕴，提高其路径依赖性，增强对手模仿的难度。

怎样设定企业愿景？

德鲁克认为企业要思考三个问题：

第一个问题，我们的企业是什么？

第二个问题，我们的企业将是什么？

第三个问题，我们的企业应该是什么？

这三个问题集中起来就体现了一个企业的愿景。

设定企业愿景常常会出现的问题有：

1过于空泛，不聚焦，比如柯达“只要是图片都是我们的业务。”

2不够高远，没有“勾引力”，比如：联想“未来的联想应该是……的联想。”

3过于琐碎，不易于传播，比如索尼“为包括……在内的所有人提……的机会。”

企业愿景的设定包括以下两个方面：

第一，企业目的的确认。企业目的就是企业存在的理由，即企业为什么要存在。一般来说，有什么样的企业目的，就有什么样的企业理念。正确的企业目的会产生良好的理念识别，并引导企业的成功；错误的企业目的会产生不良的理念识别，并最终导致企业的失败。

第二，明确企业使命。企业使命和企业宗旨是同义语，是企业经营理念指导下，企业为其生产经营活动的方向、性质、责任所下的定义，它是企业经营哲学的具体化，集中反映了企业的任务和目标，表达了企业的社会态度和行为准则。

现代企业的最高使命是其应该具有的社会责任感。要求企业不仅考虑到自身的利益，而且能够承担起自己的社会责任。

企业的社会责任包括：

第一，企业的社会使命，亦即企业成员对社会做出贡献及协调各种利益集团之间关系的使命；

第二，企业的社会服务，亦即企业应当为社会提供的满足各种需要的服务；

第三，企业的社会产品，亦即企业提供的各种产品，既要为企业自身带来利益，也要对社会具有价值；

第四，企业的社会利益，亦即企业必须把维护和实现社会整体利益作为评价其经营活动成果的有效依据和指标；

第五，企业的行为定位，亦即企业在使用各种自然资源和社会资源时，应当优先考虑由于这种使用而可能给社会带来的影响和后果。

概括起来说，企业的社会责任，是企业对各种不同的社会利益集团和群体所承担的道义上的责任。

怎样确保实现企业愿景？

确保实现企业愿景，最重要的就是将企业愿景与社会责任相结合。

日本松下电器的创始人松下幸之助曾经讲到，中层经理一旦进入松下，就会被告知松下未来 20 年的愿景是什么。首先告诉他松下是一个有愿景的企业；其次，给这些人以信心；第三，使他们能够根据整个企业未来的发展，制定自己的生涯规划，使个人生涯规划立足于企业的发展愿景。

如果一个企业有愿景，员工就会追随它，而且员工也不会迷失方向。

“选择了一个企业，就是选择一种生活”，如果企业领导者可以树立长远的经营目标，就会赢得员工、伙伴和社会的认可。

将企业愿景与社会责任结合，形成企业独有的品牌主张，能为品牌带来知名度，引起消费者的注意。一项调查表明， 83% 的消费者自己倾向购买符合环保标准的产品。当不同产品的价格和品质相同，很多的消费者表示，他们会选择购买有社会责任感的企业的产品。

　如何将企业愿景与社会责任相结合呢？我们来看一些例子：

　日本最大的玩具公司万代玩具公司的愿景是：“我们公司存在的目的就是要实现全世界小孩的梦想”；

　海尔的企业愿景是：“创中国的世界名牌，为民族争光”；

　蒙牛乳业倡导：“市民健康一杯奶，农民致富一家人”。

　蒙牛牛根生常讲，蒙牛的衣食父母是“三民”，市民，农民，股民。

　市民饮奶。农民供奶。股民投资奶。而其中的农民，是蒙牛“三民情结”中最敏感的一环。蒙牛以化解三农问题为己任，不懈打造“奶源圈”。蒙牛给自己的使命是：“百年蒙牛，强乳兴农”，“愿每一个中国人身心健康”。

　时至今日，蒙牛已与产品市场的亿万公民、资本市场的千万股民、原料市场的两百万奶农，以及数十万生产销售大军，结成了命运共同体。被誉为“西部大开发以来中国最大的造饭碗企业”。

 蒙牛成立以来，带动了周边奶农新增奶牛 80 万头，成为农民致富的带头人。

　这种企业愿景使命的确立，对蒙牛创造 5 年增长 200 倍的奇迹，起了关键的作用。

　一个企业，当把企业愿景与社会责任结合到一起的时候，要让企业的社会责任感及善行让大众知道。要达成这个目标，企业必须遵从几个品牌策略的基本原则：

　第一，要确立焦点：比如，蒙牛把自己的焦点主要放在乳业兴农方面，海尔把焦点放在创中国的世界名牌方面；焦点不仅能带来高曝光率，也能带来影响力。

　第二，要能持久一贯。长期维持焦点能为企业带来惊人的累积效果。拿蒙牛来说，多??所带来的效果，远远超过偶一为之的善行。

　第三，要能将主张和品牌结合：一个结合品牌和主张的方式，就是选择一个和本业相关的议题领域。例如：海尔的创造中国的世界名牌，就是个典型的例子。

　第四，取个响亮的名字：在宣扬主张时取个响亮的名字，往往能取得极佳的效果。麦当劳为疾病儿童建立了一个温暖的治疗之家，就取名为“麦当劳之家”。响亮的名称能让主张更清楚，让影响更具威力。

　 知名 公司的愿景：

(1)索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。

(2)通用电气愿景：以科技及创新改善生活品质，在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡。

(3)微软公司的愿景：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。(4)福特公司的愿景：汽车要进入家庭。

（4）苹果：让每人拥有一台计算机。聚焦产业，有挑战性，而且语言简练，记得住。

（5）福特：使每一个人都拥有一辆汽车。非常好，甚至被苹果抄去了。

（6）高盛：在每一方面都成为世界上最优秀的投资银行。愿景设计的逻辑正确，聚焦投资，

（7）迪斯尼：成为全球的超级娱乐公司。与高盛一样

（8）通用电气：使世界更光明。更好！“光明”一语双关，“我带来什么”和“我要成为什么”境界是不一样的。

（9）万科：成为中国房地产行业领跑者。不是固定目标，有持续的调整，随时有危机感，万科一直在努力保持领跑。

（10）阿里巴巴：让天下没有难做的生意，打造开放、协同、繁荣的电子商务生态圈。

（11）小米：让每个人都能享受科技的乐趣。“乐趣”有意思，不仅仅是科技，还有艺术。

微软的愿景是什么？

（以下内容来自36K原创文章，作者：boxi）

2012年，微软彼时的 CEO 鲍尔默曾给股东写了一封公开信。在这封公开信中，他将微软定位为 “设备与服务” 型公司，即微软要像苹果那样软硬兼施，不仅做软件，而且也要染指作为软件载体的硬件。甚至希望利用自身的软件优势来压制对手（比方说迟迟不支持其他移动平台的 Office），推销自己的硬件。但是这一策略并不奏效，Surface 平板销售不理想，收购诺基亚基本打水漂，还连累了这家昔日的手机第一品牌。

鲍尔默卸任之后，微软新 CEO Satya Nadella 提出了 “移动优先、云优先” 的新愿景，设备被摆到了较为次要的位置，不过这种虚化含糊的说辞并未给人留下具体的印象。最近几月，微软接连推出了 Surface Pro 3、iPhone、iPad及Android版 Office，甚至还推出了新的智能手环，似乎给人一种硬件照旧做的印象，但宣布移动版 Office 开放免费编辑清晰有力地表明了微软的新核心。

实际上，现在 Nadella 只关注 3 个聚焦点—Windows、Office 365 与 Azure 这是哪个核心产品。在上周于微软总部举行的一场小型的媒体及分析师见面会上，Nadella 指出，从商业模式来看，这三大块是微软的焦点所在。微软的所有努力都是往这三块去靠。

换句话说，除了 Windows、Office 和 Azure 云服务，其他的业务都是为了把那些不使用 Windows 设备的用户吸引近微软的生态体系。也许这是我们近年来，甚至近几十年来听到的微软最清晰的愿景。

尽管如此，Nadella 的做法仍然是非常微软化的。该公司下一阶段将会围绕着重新发明生产力的概念展开工作。届时，无论用户使用的是哪一种设备，上面都应该有微软的应用来帮助更好地做事。

相对而言，这个愿景显得没那么高大上。Google 公关无人汽车、甚至想要攻克癌症，Facebook 一边致力于数十亿人的沟通，一边折腾虚拟现实这样的未来项目。但 Nadella 认为，微软能够更好地帮助用户管理电子邮件、待办清单和日程等必不可少的日常事务，这并非狭隘的东西，而是一种软件门类，微软把它当成是技术应用的核心驱动力。

抛开愿景不谈，起码现在的微软比起鲍尔默治下已经有了不少新气象。更多的实验、更大的与竞争平台合作的意愿，以及努力让 Windows 在移动时代里变得无所不在。Nadella 认为，微软可以变得无所不在，即便用户注意不到。

这方面微软的 Office 做出了表率。现在，任何人均可免费下载 iPhone、iPad 及 Android 版的 Office，并且还可以免费编辑文档—而在以往编辑是需要用户订购 Office 365 的。现在，微软终于学乖了。移动版 Office 的免费增值模式（基本编辑功能免费，高级编辑功能付费）在打开客户群之后说不定真的可以为 Office 365 在消费者群体中找到新的收入来源。

至于 Windows，明年推出的 Windows 10 将会成为微软的又一个关键。这一新版的操作系统将会是微软第一个可运行于从智能手机到电视的所有设备的 OS。甚至微软还在考虑让 Windows 运行在物联网设备上。在这一点上，微软是领先于 Google 和苹果这两个竞争对手的。后两者在桌面系统和移动系统平行发展若干年之后，现在似乎也在考虑 OS 的一统。

微软还介绍了一些微软车库的最新成果，这个微软员工业余开发努力的大杂烩不乏有趣的项目。Next Lock Screen for Android（你没看错，的确是 Android 手机的锁屏 app）就是其中之一，这个锁屏 app 可以替代用户 Android 手机的原有锁屏，提供当天日历安排、滑动电话拨号、快速应用启动，根据位置显示最常使用应用以及动态壁纸根据位置改变等新颖功能，从而为微软提升存在感寻找新的机会。

Nadella 说：

我们需要改变主流的产品开发文化和实验文化。这一切都要并行进行。

从这一点看，微软倒有几分像 Google。