移动考核办法什么意思(中国移动kpi考核)

为什么移动公司要实行绩效考核制度！

一、 达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

二、 挖掘问题

绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

三、 分配利益

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

四、 促进成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。　绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

移动公司的稽核考核是什么

主要是看各业务做的符不符合相关规定,存不存在漏洞和风险,需要进公司学习

分析：

稽核的作用体现在，

！：确保资金的安全性，保证公司的现金流量良好，确保代办点的安全，合理，合法运行。在现代企业经营中，稽核与会计等共同构成了企业会计工作的方面，其作用类似于审计。如果没有稽核工作，就可能会出现代办点的短期经营情况，投机取巧情况，所以对稽核工作要派专人负责，是加强精细管理的题中应有之义。

2。反映代办点经营情况，稽核报表反映了代办点营业的基本面貌，由于公司的主营业务收入都反映在了BOSS报表中，所以稽核报表中有代办点

在公司的内部经营环境中，目前的稽核过程可以分为两个部分，对代办点的稽核和对自办营业厅的稽核。目前的稽核过程是：对代办点的稽核，由代办点传真报表至公司，将代办点所做报表营收款项与公司内部BOSS系统中调出的营收款项进行核对，如果代办点数字正确，则指出代办点数字的错误，责成其迅速修改，如果代办点数字正确，则由其营收款项减去当天存款数得出当日库存。

对自办营业厅的稽核，主要是用自办营业员所做的报表营收款项与BOSS系统统计数字进行核对，如果不同则向营业员发放差异通知单。责成其迅速更正

。

自己所做的工作：1。改善工作方法，提高工作效率，在接手以后，做报表的时间迅速从2个小时左右减少到了40分钟左右。通过熟悉软件的使用，减少流程，达到了迅速提高工作效率的作用。，

2。减少用纸，尽力节约成本，传真机的使用和OA系统的使用。无纸化办公是现代化企业内部管理的必然发展方向，有利于减少成本，提高工作效率。在我担任这个职务后，代办点发来的传真由于没有全部打印的必要，没有全部打印出来。

3。密切监控代办点经营情况。代办点每天的经营情况都反映在了报表中，可以说，代办点的报表是代办点所在区域移动业务发展情况的晴雨表。同时，代办点有囤积资金不交存公司帐户的倾向，为了防止这种现象发生，只能每天核对代办点库存。督促代办点及时存钱。同时统计代办点的经营违规情况并及时上报代办中心进行处罚。

4。严格遵守国家财经法规和市场公司营业部相关制度规定，每天按时稽核，争取报表不过夜，按时交由会计上报资金月报表。同时保证每个流程都不出错，逐步养成严谨的工作作，保证总数和明细都不出错，

5。统计代办点营业收款情况，并制作图表以直观反映各代办点经营情况。并加以横向和纵向比较，以时间为参照和以其他不同地区代办点为参照，全面反映代办点经营情况。

建议和困难：1。由于代办点素质乘差不齐，对报表重视程度不一，所以上报报表常常有错误，有些甚至是非常低级的问题，建议营业部对此相应的举办一次培训，以达到提高营销渠道忠诚度，完善营销网络，改善稽核工作的目标。

2。

有些代办地处偏远，及时交存现金不便，所以有些代办点在农村信用合作社开了帐户，将每日营业款交存合作社，然后由我取出转存邮政。由于代办点没有及时通知每日存了多少钱，这样工作比较不便。需要将这点纳入考核，督促代办点按照什么时候存款，什么时候通知的原则，保证营业款不留尾款，彻底清除钉子代办户问题。

3。稽核工作工作量每日有着极强的连续性，同时涉及各个部门，这样需要有一个部门牵头领导稽核工作，是市场部还是综合部？需要领导进行定夺。以一级部门牵头，形成合理的部门定期沟通机制，以事前防范稽核风险为主要手段，实现稽核及财务工作的提升。

4。由于业务稽核与帐务稽核有一定的重合性。关于代办点免费补卡，属于帐务稽核还是业务稽核，需要领导定夺。

5。为开拓新用户市场，进一步提高品牌认知度，在市公司领导下，我营业部举办了一系列活动。在活动的进行中，在稽核中出现了一系列实际问题，比较突出的一个问题是，在活动中需要收受代办点的预付购机款，但是这笔款项不能一次存入银行，只能按照代办点销售出一款机器，就存入相应的款项的办法来减少库存。这样不可避免的造成库存现金过多。在九月份的活动中，我们采取了先将代办点交来的款项一次存入银行的方法，这样大大的简便了工作，是一个积极的作法，以后是否可以坚持这个做法，需要进一步明确。

移动公司的考核都有哪些要求拜托了各位 谢谢

1. 公司背景 F移动通信有限责任公司成立于1998年1月。主要负责所在地区移动电话的网络建设和服务运营。现己建成数百个基站，网络容量近百万，形成了一个先进的移动电话网络和完善的客户服务体系。 随着业务的进一步发展和管理理念的不断提升，F移动公司对公司内部人力资源管理工作的精细化和专业化水准要求越来越高。2000年初，F移动公司与博思智联首次合作，对市场经营部门的组织结构进行优化，并进行了工作分析、岗位调整等人力资源的基础工作。在这个基础上，2001年7月，双方再次合作，针对公司的绩效管理体系进行再设计。 2. 管理背景 F移动公司人员结构年轻，管理理念较新，有较好的管理基础和较为完备的人力资源管理体系，在项目实施之前，公司的培训、考核、薪酬体系已较为完备，但随着公司的进一步发展，目前的人力资源管理制度已经不能满足需求，尤其是绩效管理体系，在计划制定、考核实施、结果应用等方面，问题都较多。 F移动公司原有的绩效考核以个人工作计划制定为主要考核方式。在实施中具体表现出来的问题为： 原有考核体系只考个人，对部门整体工作业绩没有考核，所以员工都只愿守自己的一摊，不考虑或较少考虑部门整体的业绩水平。 管理人员缺乏计划沟通和制定的技能。制定后的计划差异很大，有的事无巨细都罗列，有的又过于简单，不能清楚地表述具体工作任务。 考核评价时管理人员不愿拉开差距，同部门的人员分数相差无几。 业务部门人员怨言多，认为做多错多，做少扣分反而少，相对应的，奖金也就高，认为不公平。 ………… 经过前期大量的调研，对F移动公司存在的问题进行诊断、聚焦，博思智联制定相对应的项目方案。 二. 方案制定 1. 总体思路 部门考核为重点 F移动公司是服务性行业，达成高的客户满意度是公司所有部门工作的终极目标，高的客户满意度需要有从一线的营业部门到后台的网络维护部门、从具体的业务部门到以支持功能为主的职能部门的通力合作，所以，对团队整体的工作业绩的考核是新的绩效考核体系的核心。 设计部门关键绩效指标 企业每天会产生大量的信息，管理者不可能事无巨细都去关注，那么哪些信息需要关注、值得关注，不同级别的管理者关注的信息有什么不同，这些问题可以通过设计部门关键绩效指标来解决。 2. 技术要点 2.1. 对部门和个人采用不同的绩效考核方式 部门考核采用了平衡计分卡的方式 首先，F移动公司高层进行研讨，确定公司近期目标，接着分析为实现公司总目标，各部门需要具备的各项关键业务能力，从财务角度、客户角度、内部运作角度和学习发展四个角度进行各部门的关键业务能力及目标确定，最终确定各个部门的关键绩效指标。 依据历史原则，制定各部门的关键绩效指标的评价标准。 个人考核采用了任务沟通的方式 在F移动公司，一岗多能、一人多岗的现象比较普遍，个人的工作任务安排相对比较灵活，所以，采用工作任务沟通的方式进行个人绩效考核比较切合实际。 2.2. 绩效评价方式 原有体系中采用的绩效评价方式是百分制，其结果是评价结果无法拉开差距，达不到绩效考核奖优惩劣的目的。新的体系中采用的等级评价的方式，对个人考核辅助以正态分布的原则，便于管理者采取对应措施，进行绩效改善。 2.3. 方案设计的操作方式 信息收集方式 信息的收集主要采用了小组讨论和重点访谈的方式，以自下而上为主，使各级管理人员和业务骨干都能参与进来，进行充分的讨论。 指标设计方式 在进行部门关键绩效指标设计时，强调部门经理和部门业务骨干参与的重要性。只有被考核者对考核内容有了充分的认同，才能最大限度的调动起积极性，使各级管理者和员工成为新的绩效考核体系的参与者和推动者，有助于新体系的顺利实施。 3. 相关培训 方案确定后，针对F移动公司现状，对各级管理人员进行了相关的管理理念灌输和能力提升的培训： 方案内容培训 对公司各级管理者和骨干业务人员进行方案设计思路、内容的详实培训，使各级人员能从管理的角度理解、认识新的绩效管理方案。 管理沟通技能培训 重点培训内容。在绩效考核实施过程中，任务沟通、任务实施、绩效面谈等重要环节都需要管理人员与下属之间的沟通，管理沟通技能是管理者的必备管理技能。 三. 项目结果 经过两个月的努力，F移动公司获得了绩效考核的方案、实施程序、管理制度和相关表格以及部门关键绩效指标。至此，F移动公司绩效考核项目顺利完成。

移动公司一般考核什么

面试最看中的七点关键能力 

  找到一份理想的工作是大学毕业生们最大的心愿，而进入那些知名的大企业更是广大毕业生的梦想。如何应付这些企业的面试成为了毕业生们最为关注的话题。

  这些名企的面试往往有一定的程序，绝非草草而就。因此，一定要有所准备才能“百战不殆”。而要在面试前得到有关信息，常常采用的有这样几个方法：1.充分利用人际关系，与近年进入该企业工作的师兄师姐沟通，以预测面试题目的方向；2.查询该企业的资料，深入了解该企业的企业文化特点，联系当前情况，自己预测考题；3.利用网络资源，登录该企业网站，查询相关信息及面试题目。从目前的情况来看，最普遍也最为有效的方式，仍然是向往届毕业生咨询相关信息。

  面试题往往与各公司的企业文化和重点关注的东西有密切的关系，我们可以做出如下总结：

  *忠诚度：面临跳槽，企业往往会看重应聘学生对忠诚度的看法。尤其是一些国有大型企业，更为重视员工的忠诚度。在近日康佳集团的招聘中，面试官就提出了“请分析职业技能和忠诚度哪个对企业更重要”的问题。

  *实践能力：在注重学生学习成绩的同时，相当多的企业非常重视应聘者的实践经历。例如通用电气（中国）有限公司（GE）就表示他们要招聘的绝不是简单的“学习机器”，在校期间实习、兼职、家教的经验都是积累社会经验的好机会，这都应该受到企业的重视。

  *团队协作精神：经营规模宏大的名企往往非常重视员工的团队协作精神。例如联想集团人力资源部的有关负责人就表示，该公司尤其欢迎具有团队协作精神的应聘者。

  *创新精神：对于大型企业来说，离开了不断的创新，就等于失去了生命力，因此应聘者是否具有创新精神也是重点要考查的。如联想集团在面试中就十分重视应聘者的创新精神和能力。

  *对企业文化的认可程度：企业在招聘过程中常常会考虑到员工是否能够认可和适应该企业的价值观和企业文化，这将决定员工是否能够很好地为企业服务。例如SONY公司在招聘过程中把员工能否适应日本文化尤其是索尼的企业文化作为重点考核内容。通用电气有限公司在招聘中也要看学生是否喜欢、是否认同GE的价值观，即“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”。

  *人际交往能力和良好的沟通能力：如SONY把人际沟通能力作为重点考核内容，而毕博管理咨询有限公司人力资源部的经理则透露，毕博在招聘过程中非常重视学生的沟通技巧，因为作为未来的咨询师，应聘者一定要具有与客户沟通、协调的能力。 

  *对新知识新能力的求知态度和学习能力：一位企业负责人表示，应届毕业生往往不具备直接进行业务操作的能力，基本上都要经过系统的培训，所以学习能力和求知欲应该是重点考查的内容。很多企业都坚持这一原则。通用电气的公关总监表示，公司不是很在乎应届生与公司要求之间的差距，因为他们对于自己的培训体系非常自信，只要有强烈的求知欲和学习能力一定可以通过系统的培训脱颖而出，因此在面试中这两项考核十分关键。此外，UT斯达康、欧莱雅、安永……都表示是否具备良好的学习能力和强烈的求知欲是企业十分重视的。

  随着职场上竞争的日趋激烈，面试已经成为一门学问，而新的面试题目和面试方式也层出不穷，上海通用在面试时，就推出了情景模拟面试的新思路，即根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，以此测试其心理素质，观察应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力。上海通用还把情景模拟推广到对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯。孰优孰劣，泾渭分明。 

  想进入名企工作，以实现自己的人生价值，面试是必须通过的一关，知己知彼才能百战不殆，相信只要一方面对自己有清醒的认识和准确的定位，一方面对企业的情况有深入了解，一定可以在面试中脱颖而出。 

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另外细节决定成败:

  对于求职者来说，最重要的一点就是细节，尤其是对那些进入面试环节的求职者。在结构化面试技巧中，有一种称之为“望闻问切法”，其中的“望闻”应该说对求职者也有指导意义。望，指的是面试官要注意应聘者的体格、面目、动作；闻，指的是面试官要注意应聘者的语气、语速、语调。这些都是小细节，而如果求职者注意到了，无疑会为自身求职的砝码增加重量。如果你应聘的时候脚尖不停地点地，表示你有焦虑或不耐烦的心理；交谈时眼睛左顾右盼，不与面试官对视，则表示你对自己不够信任、不安或者在说谎。这些行为心理学的分析很多面试官都将其运用到对招聘者的考核中，这也都是一些平常不大为人注意到的小细节。所以如果你细节都注意到了，做好了，那你的优势立现，赢得自己理想的职位就指日可待了。

最后祝你应聘成功!

面试技巧101招:

面试问题样例:

招聘面试技巧（二）:

非常规的面试招聘方法:

58家中外名企招聘案例集锦:

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移动KPI指标是什么？

移动KPI指标是指移动公司的企业关键业绩指标，KPI是企业绩效量化管理的重要方法。

KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

考核细则和考核办法有什么区别

在有考核办法的前提下，对其中的一项或几项考核内容，再细化制定一些具体考核规则即考核细则。