海尔为什么要进行海外投资(海尔集团海外投资)

企业进行海外投资的原因是什么

从整体上看，中国企业的海外投资事业是必然趋势，但具体到某一家企业，不切实际的追求跨越式发展而又不具备一定的国际投资经验，其面临的风险将是巨大的。

由于各个企业自身的条件、所处的行业及实行的战略不同，因此企业“走出去”的方式方法千姿百态，创造出了多种行之有效且独具特色的海外投资模式。

一、建立海外营销渠道投资模式

建立海外营销渠道投资模式，指的是我国一些企业进行海外投资的目的并不是在东道国设立生产基地或研发中心，而是要建立自己的国际营销机构，借此构建自己的海外销售渠道和网络，将产品直接销往海外市场，减少中间环节，提高企业的盈利水平。据商务部统计，截至2003年底，境外贸易性企业占境外企业总数的55%，这些贸易性企业中有相当数量是国内主办企业的海外营销机构。这说明到目前为止，建立海外营销渠道投资模式是中国企业海外投资最主要的模式。

中国最大制药企业三九集团的海外投资基本上属于这种模式。三九集团的制造基地和研发中心等均在国内，海外公司主要是营销机构。自1992年以来，三九集团先后在香港、俄罗斯、马来西亚、德国、美国、南非、新加坡、日本、中东地区等十几个国家和地区设立了营销公司。这些营销公司作为三九集团在海外的窗口，担负着让这些国家和地区的消费者了解三九产品，开拓三九产品海外销售市场的重任。海外营销公司的发展壮大，使三九集团产品的市场由单一国内市场逐步演变成为全球性市场。另外，福建福耀集团、天津天狮集团、中粮集团、中化集团和中技集团等企业的海外投资也主要是为了建立本企业的海外营销网络，也属于建立海外营销渠道投资模式。

从目前情况看，中国企业建立海外营销渠道具有其优点和制约条件，其中优点表现为：一是企业通过构建自己的海外销售渠道，减少中间环节，将产品直接销往海外目标市场，有利于扩大出口规模。二是在此种模式下，企业不仅可以直接扩大产品出口，通过直接掌控海外销售获得流通领域的可观利润，还能直接了解市场信息。三是“国内生产、国外销售”的做法在相当长的时期内对于中国企业具有吸引力，因为导致中国生产的产品具有国际竞争力的劳动力充裕等因素有可能会保持较长时间。四是对于部分大企业而言，设立海外营销渠道，有利于其通盘考虑进出口和国内外市场，通盘考虑国内外可利用资源，实施其全球发展战略既推动出口也寻找进口赢利的好机会，真正做到国际化经营。五是从宏观经济角度看，还能够为国家出口创汇，并解决大量劳动力的就业问题。

与此同时，中国企业建立海外营销渠道还存在一定的制约条件，即采用这种投资模式主要是销售走出去了，企业的生产、采购和研发等并未走出去，因而容易遭受国外包括反倾销在内的各种贸易壁垒的限制，所以企业需要适当增强这方面的应对能力。

由此可见，丰富的劳动力资源和较为完备的制造业配套能力是当前中国制造业的竞争优势，中国企业应充分重视和利用好这个优势，把国内作为生产基地，向海外销售产品。企业到底是直接在海外市场销售产品，还是通过中介机构间接销售，需要对利弊进行比较分析。如果企业出口规模小，并且是刚刚开始走向国际市场，缺乏经验，则委托中介公司代理出口也是一个选择。对于具有一定出口规模和资金实力的企业而言，应积极考虑建立自己控制的海外营销网络，以增强对产品销售市场的直接了解，与国外消费者直接见面，减少中间环节，扩大盈利空间。

二、境外加工贸易投资模式

境外加工贸易投资模式是指我国有些企业通过在境外建立生产加工基地，开展加工装配业务，以企业自带设备、技术、原材料、零配件投资为主，经加工组装成制成品后就地销售或再出口到别的国家和地区，借此带动和扩大国内设备、技术、原材料、零配件出口。境外加工贸易投资模式由于适合我国目前经济结构调整的要求，近年来日益成为企业海外投资的一种重要模式。据商务部统计截至2003年12月底，经商务部批准和备案设立的境外加工贸易企业已达490家。开展境外加工贸易的国内企业主要集中在技术成熟和生产能力过剩的纺织服装、家电、轻工、机械和原料药等行业。

近年华源集团境外加工贸易投资的规模已接近3亿美元，起到了示范和龙头作用1992年诞生于上海浦东新区的华源集团，是以纺织业为支柱产业的大型国有企业集团。上世纪90年代中后期，我国纺织业面临的是国内市场萎缩、生产能力过剩，而在国际市场上又不断受到以出口配额和保障措施等为主要形式的贸易壁垒的限制。在当时内忧外患的情况下，华源集团抛弃单纯依靠出口占领海外市场的传统做法，另辟蹊径开展境外加工贸易，先后在塔吉克斯坦、尼日尔、墨西哥、加拿大和泰国等地投资建立海外生产加工基地并合理利用原产地规则，有效绕过国外贸易壁垒，规避反倾销，拓展了海外市场，并带动和扩大了国内设备、技术、原材料、零配件出口。华源集团在墨西哥和加拿大设立了两个纺织企业，利用《北美自由贸易协定》中规定的贸易区成员国境内生产的棉纱或纤维制成的纺织品享有免税、免配额的优惠政策，扩大了对北美尤其是美国的棉纱和面料产品出口。

此外，深圳康佳集团、珠海格力集团和江苏春兰集团等企业的海外投资也多属于境外加工贸易投资模式。

境外加工贸易投资模式的最大特征是两个互动即投资与贸易的互动和对外经济贸易业务与国内经济的互动。通过对外投资带动和促进外贸出口第一个互动；通过对外投资与出口加快国内产业结构调整和优化是第二个互动。这些投资的主要目的是开拓国外市场、带动出口，优化国内产业结构。

境外加工贸易投资模式的第二个特征是企业开展海外投资的主要方式是在海外建立生产基地，开展加工装配业务，以企业自带设备、技术、原材料、零配件投资为主，经加工组装成制成品后就地销售或再出口到别的国家和地区。

采用这种投资模式的企业一般是我国技术成熟国内生产能力过剩的纺织服装、家电、轻工、机械、原料药等行业的制造业企业，投资集中在亚、非、拉和前苏联东欧国家等发展中国家与地区。企业开展海外投资的条件是企业国内生产能力过剩，但其产品在国外又有市场。

企业采取境外加工贸易模式开展海外投资，首要的优点是可以将成熟的技术设备和过剩的生产能力搬迁到市场销路较好的国家和地区，这样就能够使企业过剩的生产能力继续发挥作用，继续获得收益。其次，采用这种投资模式，主要是以国内的技术、设备、原材料、零配件等实物作为出资物，另外再加小部分外汇资金，可以节约外汇支出，符合一些企业的实际需要。第三，企业采取境外加工贸易模式开展海外投资，还能够合理地利用原产地规则，规避和突破各种贸易壁垒，有效拓展海外市场。

企业采取境外加工贸易投资模式进行海外投资有两个基本条件：一是国外市场前景看好；二是技术设备和生产能力较为成熟。

三、海外创立自主品牌投资模式

海外创立自主品牌投资模式是指我国某些企业在海外投资过程中，不论是采取绿地投资方式还是采取跨国并购投资方式均坚持在全球各地树立自主品牌，靠长期的投入培育自主的国际知名品牌，靠消费者认同自己的品牌来开拓海外市场。

该模式以海尔集团为代表。海尔集团在海外投资和跨国经营过程中，始终以创立世界知名的自主品牌为核心目标。早在20世纪80年代，海尔集团总经理张瑞敏就提出了“创海尔世界知名品牌”的战略。1998年后海尔全力实施国际化战略，使海尔成为国际化的海尔，让海尔由中国名牌成长为世界名牌。

海尔集团在海外投资办厂时，坚持打海尔的牌子，中方投资方是海尔，企业的名字是海尔，生产和销售的产品是海尔牌的。由此看来，海外投资不仅是海尔占领国际市场的手段，更是其创立世界名牌的有效途径。海尔赋予了海外投资新的功能和含义。海尔采用的“先难后易”策略是由海外创牌模式决定的：海尔先进入欧美等在国际经济舞台上份量最重的发达国家和地区，靠质量让当地消费者认同海尔品牌，取得当地名牌地位然后靠品牌优势以高屋建瓴之势进入发展中国家。海尔在美国、欧洲实施设计、生产、销售“三位一体”的本土化战略，正是为了在欧美国家树立起本土化的名牌形象，进而让海尔成为世界名牌。随着一个个本土化的名牌崛起于世界各地，海尔实施的创世界名牌的目标正在成为现实。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国大陆只有海尔集团一家入选，排在第95位。

在海外自主创牌投资模式的主要特征十分明显，一是企业海外投资无论采取绿地投资方式还是跨国并购方式，其核心目标之一始终是创立世界知名的自主品牌。二是采取“先难后易”策略，其中有两层含义：即采取该模式的企业在进入国际市场时，采用先难后易的策略，如海尔在进入国际市场时先进入欧美等在国际经济舞台上有份量的发达国家和地区，靠质量让当地消费者认同海尔的品牌取得当地名牌地位后，再靠品牌优势进入发展中国家；同时，采取该模式的企业开展海外投资的道路也是先难后易的，即先到发达国家建厂而后再向发展中国家扩展。由于创自主品牌定位很高，所以企业在跨国经营的初期注定要经历较长的困难期，之后品牌才能逐渐被消费者认识、认知和认同，才能打开局面。二是“先有市场，后建工厂”，如海尔先通过出口拥有自主品牌的产品的方式进入海外市场，等海尔的品牌被当地消费者认同、占领一定的市场份额后再投资建厂。

海外投资自主创立品牌的模式有其优点和制约条件。从优点来说，首先，这种海外投资模式属于“厚积薄发”型，虽然开始阶段起步艰难面对的成败风险大，但一旦打造出世界上知名品牌，就能在国际投资和生产中处于产业链的高端，就能获得超额利润，就可以不再为国外跨国公司打工，从而为企业的国际化经营和长远发展打下坚实基础。其次该模式将树立统一自有品牌和本土化战略两者有机结合起来。例如，为了适应不同国家和地区市场的不同需求，海尔在坚持统一自有品牌的前提下实行设计、生产和销售“三位一体”的本土发展战略。

从制约条件来看，这种海外投资模式具有相当的挑战性。首先它要求企业拥有雄厚的资金和较强的经营管理能力，拥有具有一定影响和知名度的品牌同时还需要国内投资企业有熟谙国外当地市场情况的专业人才来成功地打造和管理品牌。因为，到海外去办企业已经有一定的难度，而在那里林立的名牌之中创立自己的品牌就更难，而要将一个有待树立和打造的品牌在当地塑造成知名品牌真是难上加难。这要求国内投资企业起点要高，在目前条件下，中国大部分企业不具备这些条件。其次，这种海外投资模式成本较高，风险较大。国际知名品牌不是一夜之间形成的，是经过几十年甚至上百年时间积累起来的，需要进行长期大量的品牌投入，应当说品牌的价值实际上是品牌投入的回报。那么，海外企业既要进行生产投入，又要进行品牌投入，由于进行双重投入，短期效益肯定要受到影响。

中国企业要更好地参与国际市场竞争，必须重视培育一批国际知名的自主品牌。品牌体现一个企业的素质、信誉和形象，一定程度上讲也是一个国家综合国力的象征。品牌也是竞争力的构成要素，品牌好则意味着竞争力强。创立和发展品牌是企业长久不衰、保持市场生命力的最有效的手段之一。一家企业进入国际市场，不管采取何种方式，都要考虑贯穿一个中心思想，就是要创立企业自己的品牌。有一定实力想发展成为跨国公司的国内企业需要实施国际品牌战略，需要在海外投资中坚持打自己的牌子，树立自己品牌的国际美誉度，形成国际品牌，以此来获得竞争优势。

四、海外并购品牌投资模式

海外并购品牌投资模式是一种与海外创立自主品牌投资模式迥然不同的投资模式，它是指通过并购国外知名品牌，借助其品牌影响力开拓当地市场的海外投资模式。这种模式的主要特征一是“买壳上市”，即先收购国外当地知名品牌这个“壳”，然后借助这个“壳”对产品进行包装，获得或恢复当地消费者的认同，快速进入当地市场。二是由于所并购的多是经营不善或破产的海外公司现成的知名品牌，仍具有一定的影响力和销售渠道，所以该模式省去了海外品牌塑造和品牌推广的时间与费用。三是该模式适用于具有一定资金基础、信誉较好、有能力收购和驾驭海外知名品牌的大型企业。

海外并购品牌模式，已成为TCL集团独特的海外投资模式。2002年9月，中国TCL集团下属的TCL国际控股有限公司，通过其新成立的全资附属公司施耐德电子有限公司(Schneider Electronics GmbH)，收购了具有113年历史、在德国和欧洲有广泛的基础、号称“德国三大民族品牌之一”的百年老店施耐德电子有限公司的主要资产，其中包括“SCHNEIDER”(施耐德)及“DUAL”(杜阿尔)等著名品牌的商标权益。继收购德国施耐德之后TCL集团又于2003年7月花费几百万美元间接收购了美国著名的家电企业戈维迪奥(Govedio)公司，这次收购是一次全资收购。戈维迪奥公司是一个做录像机、DVD等视像产品的渠道公司，一年的销售额约2亿多美元。并购美国戈维迪奥公司后，TCL集团仍计划在美国市场继续使用戈维迪奥品牌销售彩电、碟机等产品，努力扩大在美国市场的份额。借外国品牌开拓海外市场，已成为TCL集团独特的海外营销策略。

中国企业目前在国际竞争中的最主要优势是成本优势和产品优势，最差的是品牌优势，通过海外投资并购一些国外知名品牌，取他人之长补己之短，实现三个优势的结合，有利于提升中国企业在国际市场上的竞争力。

五、海外品牌输出投资模式

海外品牌输出投资模式指的是我国那些具有得天独厚品牌优势的企业，开展海外投资时不投入太多的资金，而多以品牌入股的合资形式或采取特许加盟与连锁经营等其他方式进行拓展。采用该模式开展海外投资的我国企业目前为数不多比较典型的是北京同仁堂。

中华老字号同仁堂已有330多年的悠久历史，如今已成为一家现代化的大型中药企业。同仁堂的品牌誉满海内外，作为中国第一个驰名商标，其品牌优势得天独厚。目前，同仁堂商标已受到国际组织的保护，在世界50多个国家和地区办理了注册登记于续，并在台湾进行了第一个大陆商标的注册；同时同仁堂的产品已经畅销到全球40多个国家和地区。同仁堂在中国拥有300多家零售和专营药店，在海外也成立了l0多家公司或药店，是2002年全国出口创汇最多的中药企业。显而易见，同仁堂的知名品牌已成为同仁堂集团开展跨国经营的特有优势。同仁堂的海外投资，无论是品牌入股的合资形式还是采取独资、特许加盟、连锁等其他方式，都注意把“同仁堂”这个中华老字号的金字招牌向海外输出，拓展海外市场。同仁堂的海外品牌输出投资模式与前面分析的以海尔集团为代表的海外创立自主品牌投资模式不同，后者是一边“走出去”一边进行创牌活动，而前者则是在往外“走”时已经成为海内外知名的比较成熟的品牌。

采用这一模式的前提条件是企业需拥有知名品牌和自主知识产权，而这正是当前中国大多数企业的“软肋”。因此，目前中国大多数企业还不具备采用这一模式的条件。但是，伴随着中国企业争创名牌进程的加速，相信在一定时期以后这种模式将会逐步流行开，因为来华投资的许多外国跨国公司都采用这种模式进入中国市场。虽然从总体上看中国的确缺少世界名牌，但是在中药和中式餐饮等行业，中国的一些企业拥有自主知识产权和知名商标，在国际上拥有核心竞争力。这些行业的企业进行跨国经营和海外投资，一定要注意发挥自身品牌的比较优势和竞争力，争取早日将企业做大做强，早日成为独具中国产业特色的跨国公司。

六、海外资产并购模式

所谓海外资产并购模式是指中方企业作为收购方购买海外目标企业的全部或主要的运营资产，或收购其一定数量的股份，以实现对其进行控制或参股的投资行为。中方企业并购目标企业后一般不承担目标企业原有的债权债务及可能发生的赔偿，只承接目标企业原有的资产和业务。2000年4月，万向集团整体收购美国舍勒公司即属于海外资产并购模式，另外，像海尔集团收购意大利电冰箱制造厂、北京东方电子集团收购韩国现代电子、中国海洋石油有限公司购并西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分权益、中国石油天然气股份有限公司出资两亿多美元收购印尼油气田资产、中国网通(香港)公司牵头收购亚洲环球电信网络资产、华立集团收购飞利浦在美国圣何塞的CDMA移动通信部门、上海制皂集团有限公司收购美国SPS公司和Polystor公司可充电电池生产资产项目等也属于这类投资模式。

美国舍勒公司始建于1923年，是美国汽车市场上的三大零部件生产供应商之一。早在1984年，舍勒公司给了万向一笔3万套的万向节订单，万向由此开始了汽车零部件生产之路。万向的产品在美国市场销售都冠以“舍勒”商标。从1994年开始，由于市场竞争日趋激烈，再加上内部决策的失误，舍勒公司的经营开始下滑。后来，舍勒主动提出请万向并购的要求。结果，万向花了42万美元收购了舍勒公司的品牌、技术专利、专用设备及市场网络等主要资产，而厂房、设备等由另一家公司买走。并购“舍勒”的最直接效果是，万向在美国市场每年至少增加500万美元的销售额。更深远的意义则是，由于并购了“舍勒”，万向产品有了当地品牌、技术和生产基地的支持。

采用资产并购方式进行海外投资，可以避免目标公司向我方企业转嫁原有债务及“或有债务”。因此，以并购方式进行海外投资时，若我方企业考虑到海外目标企业可能存在债务不清、可能因对他人提供担保而在交易完成后引起赔偿等问题时，可采取资产收购方式。另外，在资产并购方式下，只要目标公司赞成资产出售的股东达到法定人数即可进行收购，即使目标公司有少数股东想阻挠也不影响我方企业的实际收购。

这种方式的制约条件一是由于多以现金方式进行收购，故需我方投入较多运营资本。二是由于中方并购企业在完成并购后要对目标企业进行整合，以实现海外并购的目的，因而应具备较强的管理能力和整合人才。三是对目标企业债务、税收和法律诉讼等情况掌握方面的任何疏漏都可能形成并购陷阱，制约并购目标的实现。

由于目前国际直接投资业务中主要的方式是并购投资，而不是新建投资方式(或称绿地投资方式)，所以应当说海外资产并购模式是一种比较流行的海外投资方式。还有，资产并购模式是以大量非上市企业为交易对象，上市公司终归只是海外企业群体中的一小部分，因而这一模式比海外股权并购模式具有更广阔的应用空间，更适合广大中小企业。随着我国海外投资规模的日趋扩大，并购投资将日益成为企业海外投资的重要方式，其中资产并购模式会被更多的企业选用。

海尔的跨国经营成功原因分析

海尔跨国经营的成功是中国企业经营管理模式的成功，也是海尔人十几年来不断追求卓越的成果。下面就由我为大家分析海尔的跨国经营成功原因吧!

分析海尔的跨国经营成功原因

正文：1995年5月22日，海尔集团总部东迁海尔工业园，完成了海尔发展史上的重大战略转移，掀开了海尔的二次创业，挑战国际市场的崭新一页，也是海尔走向国际市场跨国经营的开始。通过17年的努力，海尔已经具备了很强的国际竞争力，向世界500强迈进。十几年的海尔成功投资及跨国经营的成功的 经验 ， 总结 起来有以下几个方面：

一、经营管理体系制胜

海尔在企业经营管理模式上已经形成了具有中国特色、符合中国国情的一整套的管理 方法 ，并且影响着中国乃至世界的管理模式的发展。海尔的管理从无序到有序、有序到形成体系、由体系到高度、由高度到延伸，在整个发展过程中环环相扣，步步相接。从管理上在每一个阶段都为下一个阶段的进一步发展创造了条件，打好了基础，使海尔不断走向辉煌。

我认为海尔的经营管理模式有两大显著特点：一是采用自己独创的管理模式，充分考虑人的因素，因人制宜，灵活掌握。例如：海尔独创的OEC管理模式，PDCA管理法以及为适应互联网时代需求而开创的人单合一双赢模式，来迅速满足消费者的需求。二是追求全员自主管理。海尔对自主管理的认识有着清醒的认识，认为只有尊重员工，相信员工，充分发挥他们的工作积极性，激发他们的工作潜力，将员工真正融入企业的经营管理之中，培养员工的公司主人翁意识，才能使企业走上良性发展的道路。1991年冰箱二厂总装前排班长梁军采用的“25分钟班长制”是海尔的一项伟大的实验，也是海尔追求自主管理的成果，为海尔的腾飞打下了坚实的基础。

二、狠抓基础管理，独创OEC管理模式 海尔的基础管理非常严格，它的监督管理体系覆盖了所有员工。张瑞敏说：海尔在管理上的成功就是“抓反复，反复抓”狠抓基础管理，同时他也提出另一个要求就是“抓重点，抓提高”。为此他根据海尔和和员工的实际情况摸索出了一套管理方法—OEC管理，概括起来就是总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核，即日事日毕，日清日高。借鉴泰勒的理论，将工作任务量化、具体化，并对每一个员工下达工作指标，考评他们的工作质量并以此为根据对员工奖励或处罚，而且都会在员工的工资单上得到相应体现。OEC管理法可以看做是对斜坡球体理论的诠释和具 体操 作，其主要内涵和精髓在于将日事日毕，日清日高渗透到企业的各项工作中去，促使企业、企业的每个员工以及每项工作都步入自我约束，自我发展，良性循环的轨道上。这种看得见、摸得着、精细化的独一无二的管理方法给给海尔的基础管理带来巨大的冲击和变革，将现场管理提升到了一个新的高度。这一 企业管理 模式的实施不仅为海尔带来了巨大的经济效益，而且也使海尔集团实现了经营规模、市场地位的大飞跃，可以说OEC管理是海尔取胜的一大法宝。

三、质量是海尔成功的保证

质量是海尔成功的保证，海尔认为，品牌就是信誉，信誉就是质量。海尔经营战略的创新，始终没有离开一条主线支撑，这条主线就是质量创新体系。自1984年海尔创立以来，海尔在实施名牌战略过程中，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量意识。通过狠抓产品质量，以高质量、高新技术的产品获得了广大消费者的认可，树立了自己的品牌形象。“首先卖信誉，其次卖产品”是海

尔始终遵循的质量管理理念，追求产品的零缺陷，并且仿效GE，实行了“六σ”质量管理办法，追求完美质量，海尔的工作效率也大大提高。为了保证产品的质量，海尔非常重视生产设备的更新，以保证以最先进的生产力，来生产出最先进的产品，不断进行质量改进、质量创新。

由于海尔集团创业以来一直实施名牌战略狠抓质量，1990年，海尔冰箱通过美国UL认证，同时产品多次在国际上中标，海尔从此开始了进入国际市场的历程，质量管理形成体系。1992年4月，海尔电冰箱总厂在国内第一家通过IS09001国际质量保证体系认证。在2001年被授予我国最高质量荣誉—全国质量管理奖。表明海尔在经过十几年的实践，海尔已经对质量赋予了更深层次的内涵。它不仅可以达到检验标准，而且能够不断开发出满足用户潜在需求的产品。过硬的质量是海尔走向世界，国际化经营成功的保证。

四、海尔的创新—创造性的破坏

技术领先是企业创名牌的核心要素，邓小平也说过科技是第一生产力，而技术领先的核心就是要创新，海尔在成立十几年以来紧紧把握世界家电行业高科技发展的趋势，始终把创新作为指导海尔发展的主要方针，致力于成为全球白色家电行业领先者和规则的制定者。海尔的科研开发宗旨是“立足创新，用户为师，永远改进，追求完美”，把创新作为海尔的核心价值观。坚持技术进步永不停顿，注重创新，不断否定自己，创造性的破坏自己，推翻自己，加快更新换代的步伐，始终保持技术上、质量上的发展创新，确保了市场上的技术领先地位。海尔的科技创新水平与国际接轨经历了引进消化、吸收模仿、引智创新这几个过程，已经形成了完善的科研开发体系。

海尔目前已拥有33个研究所，冰箱、空调实验室是中国仅有的国家级实验室。海尔所有产品的设计、开发、检测都已达到国际一流水平，耗资数亿元的中央研究院更是为海尔研发出多项专利技术，使得海尔平均每1.5天出一个新产品，一天申报1.8个专利，创造了一个又一个市场。

在自身具有强大的科研开发水平的基础上，海尔还与多个国际化大公司建立技术联盟。通过整合国际技术资源，使得海尔在核心技术、关键技术等领域与国际步调一致，同时大大的提高了海尔的产品竞争力，为海尔创全球化品牌打下了坚实的基础。创新是海尔成功走向世界的源泉。

五、海尔的客户服务战略—“真诚到永远”

张瑞敏说：售后服务的完结就是新产品开发的起始，生产与服务是相辅相成的。但是从以上意义说，好的服务才能指出生产的正确方向。随着社会的发展，中国已经融入了全球化的世界，同类商品差异性减小，用户在购买产品是不仅仅以其质量、价格、外形等作为考虑因素，同时还会考虑产品的相关服务是否方便，快捷和完善。在市场竞争日趋白热化的今天，要想把消费者变为最忠实的顾客，抓住客户的心，完善的售后服务体系，做最优质的客户服务是企业留住顾客，提高市场占有率和产品竞争力的关键。

海尔认为只有给客户提供了最满意的服务和产品，才会给公司带来最大得经济效益，因此海尔建立了强大的售后服务网络，推行了一系列的全方位服务策略。如星级服务、零距离服务、一站到货、差别化服务、海尔全程管家365等。海尔全方位的服务内容还在不断创新和提升，同时“真诚到永远”、“用户永远是对的”的服务宗旨永远铭记在每个海尔人和客户的心中，真正做到了和客户零距离的沟通，以顾客的难题为自己研究的课题。得到了消费者的认可和最高评价。也使海尔的管理和经营生产提升到一个新的高度。

六、海尔准确的国际化竞争战略

1996年6月，海尔莎保罗(印尼)有限公司的成立，标志着 海尔的国际化迈出了重要的一步。而1999年4月30日，美国海尔工业园的成立则是海尔走出去跨国经营的一个质的飞跃，它表明海尔已经坚定了走跨国发展的道路，整合全球资源，创国际化品牌。

在上个世纪九十年代末，海尔审时度势提出了三步走的战略，即“走出去，走进去，走上去”，并反其道而行之采取“先难后易”的策略，将海 外发展的目标定位于发达国家，首先进入发达国家创名牌，当在发达国家站稳脚跟后再一举进入发展中国家市场。而在世界上最为复杂的美国市场取得的成功则对海尔是至关全局的胜利，他对于海尔实现国际化的发展战略具有重要意义。同时也为中国企业 出国 门谋发展探索出了一条成功之路。

海尔在国际化建设进程中，为了紧扣互联网的发展趋势适应未来的发展。采用“三位一体”的本土化战略整合全球资源，逐渐在海外建立起设计、制造、营销为一体海尔的工业园，有利于规避国际市场的波动带来的影响和风险，并通过高质量和个性化的产品和服务逐渐打开市场，树立起自己的品牌。

同时，海尔在国际化进程中实施了的“三个三分之一战略”和“高起点”原则，所谓“三个三分之一战略”指在国内销售三分之一，在海外市场销售三分之一，在境外建厂就地销售三分之一。海尔产品质量达到了国际化标准促成了“三个三分之一战略”的成功。高起点原则就是海尔集团在国际化进程中还处于初级阶段，但是起步晚，起点不一定低。海尔必须在各个方面都要依照国际家电行业的最高标准去做建立起自己的优势，在国际市场中检验产品质量。

海尔成功的原因是多方面的，例如海尔的成功是张瑞敏正确领导的结果，是他个人作为中国企业家的成功;是人力资源开发和 企业 文化 相结合的成功，是大力培养并利用复合型人才的成功;是海尔集团出色的物流管理模式和供应链管理模式的成功;是海尔以市场链为基础的业务流程再造的成功。

自1984年建立以来，海尔一直在发展，一直在创新，一直在腾飞。海尔正在走向世界，世界正在接受海尔，也正在以关注的目光注视着这个企业的成长。海尔是中国人 的骄傲，它有着光明美好的未来，它每时每刻都在创造奇迹。每一个海尔人都在为创造出中国人自己的世界名牌这一目标而努力而拼搏。祝愿海尔的明天更加美好!

海尔的发展观念

人人都是自己的CEO

康德说过：“人不是工具，而是目的。”贯穿海尔的发展历程，管理创新的重点始终关注“人”的价值实现，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值，每个人都成为自己的CEO。在海尔平台创业的小微真正握有“三权”，企业把“决策权、用人权和分配权”完全让渡给小微，使小微可以灵活根据市场变化迅速做出决策，更好地满足用户个性化需求。小微的自演进过程也是自创业、自组织、自驱动，并且按单聚散。

人人能在海尔平台创业

海尔已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，所有创业者都可以成为海尔生态圈的一员，从而形成一个共同创造、共同增值、共同盈利的共创共赢生态圈。海尔员工和小微的驱动力来自用户付薪，也就是能为用户创造多大的价值，就能收获多大的增值分享，不再是传统企业的岗位薪酬。另外，小微也受来自社会化资本的驱动，通过资本社会化不断倒逼小微完善 商业模式 ，全流程驱动小微升级。相应地，海尔文化也从“执行力文化”转型为“创业文化”。

员工从雇佣者、执行者变成创业者、动态合伙人

海尔把传统的“选育用留”式 人力资源管理 颠覆为“动态合伙人”制度，给员工提供的不再是一个工作岗位，而是一个创业机会，员工从被动的执行者，变为主动的创业者，甚至是企业的合伙人，通过互联互通全球资源为用户共创价值，实现用户、企业和利益攸关各方的共赢增值。

世界就是我的人力资源部

“世界就是我的研发部”，“世界就是我的人力资源部”，互联网为企业利用全球分布式的人才资源创造了条件，海尔从自成体系的封闭系统变为互联网的一个节点，不仅仅是企业，每个组织和个人都成为互联网的一个节点，无障碍链接全球一流资源。

海尔的公益事业

目前海尔集团已经成为社会公益事业发展进程中最为活跃的社会力量，至今用于社会公益事业的资金和物品总价值已高达5亿余元。同时，海尔在关注 儿童 教育 事业发展方面也做出了突出贡献。海尔已经在全国建成246所希望学校 (245所希望小学，1所希望中学)[37] ，覆盖全国26个省、直辖市、自治区，成为团中央希望工程中捐建希望小学最多的中国企业。

海尔集团在创业30周年之际与联合国儿童基金会达成共识，并成为联合国儿童基金会家电类首家企业合作伙伴。未来三年双方将在“爱生学校社会情感学习项目”上实现深度合作，在西部3个省3个县开展关爱行动，共同关注农村地区留守儿童的教育及心理健康问题。作为联合国儿童基金会在中国家电类首家企业合作伙伴，未来海尔将与联合国儿童基金会共同合作，在广西省三江县、贵州省纳雍县、重庆忠县开展爱生学校社会情感学习项目，针对骨干培训者、农村小学老师等进行社会情感教育教学培训，从而对留守儿童的情感发展、交流沟通以及心理健康产生积极正向的影响。

同时海尔也在探索创新公益模式，将员工、客户、政府机关等各个相关组织和个人连接起来，构建可持续发展的公益生态圈。例如，海尔“爱心直通车”项目借助团委直接对接希望小学需求，整合海尔粉丝、优秀员工、媒体记者、大学生志愿者等多方资源，开展“爱心图书室”、“爱心厨房”、“爱心音乐室”等活动。

海尔探索互联网时代的管理创新，打造开放式创客平台。在海尔的“平台化企业生态圈”里，海尔为创业小微企业提供了设计、制造、销售等方面的支持，以及对接外部资源，吸纳外部人才等配套服务。在这里已经诞生了470个项目，汇聚了1322家风投，吸引了4000多家生态资源，孵化和孕育着2000多家创客小微公司。目前海尔创业平台上已有超过100个小微年营收过亿元，有29个小微引入风投，14个小微估值过亿，整个平台为全社会提供的就业机会超过130万个。

2009年5月19日上午，“青岛市慈善总会，海尔集团慈善基金”启动仪式在青岛民政大厦隆重举行。青岛市慈善总会会长张旭升、海尔集团党委副书记徐立英等出席了仪式。

据悉，此项慈善基金由海尔集团出资人民币1亿元设立，每年定向实施捐助，主要用于希望工程建设以及其他慈善项目，以全力支持青岛市慈善事业，弘扬中华民族乐善好施、扶危济困的传统美德。

跻身国际品牌的海尔，多年来带给人们的不单单是出色的产品和优质的服务，还有源源不断的爱心回馈。从1984年创业开始海尔就一直关心公益事业，在宣布援建希望小学计划的同时，也先后实施了扶贫救灾、捐款捐物、成立教育发展基金等多项扶危济困计划。北京奥运会期间更是启动了“一枚金牌，一所希望小学”计划，奥运会上中国体育代表团为中国夺得51枚金牌，相应的海尔也履行承诺将捐建希望小学51所，目前希望小学的捐建工作正在紧锣密鼓的进行中，其中36所希望小学将在2010年全部建成。

为什么海尔在海外采用直接投资的形式进入国际市场?它有哪些明显的优势?(后附海尔海外经营资料及评论)

我想是和海尔的管理有关系的，海尔作为中国优秀的企业，其管理的水品也是一流的，他在国内的壮大基本上都是通过兼并的方式进行，因而他的“休克鱼”也被广为报道，而海尔在进军海外的时候选择直接投资的方式，我是这么看的：

首先，结合自身的考虑，海尔不是处于高速的增长期，不需要迅速的扩张自己，而是稳健的壮大，且他的发展已经具有一定的规模，具有自己海外建厂的实力。

其次，直接投资还有个好处就是可以按照自己的管理管理工厂，而海外并购或者重组都要兼并或重组后的公司慢慢才能适应新的管理，接受也是需要时间的，而且转型成功与否还是个未知数。

第三，不要接手以前公司那么多复杂的财务问题，这是很难弄的一点，TCL并购汤姆逊失败就是现在的一个很好的案例，财务问题很难处理的好的！

就晓得这些，随便写的，不对的请包涵哈！

海尔公司跨国对外投资的动机是什么？

晚上好！

1、寻求进入市场机会；

2、产业多元化；

3、战略意图；

4、寻求先进技术；

5、扩大品牌影响力；

6、分散风险，避免把所有鸡蛋放在同一个篮子里；

7、为中国品牌争光；

海尔集团在美国投资建厂,主要考虑什么因素?

海尔在美国投资设厂的原因：

提升了海尔在美国市场的竞争力 

对海尔美国市场的运作而言，投资建厂可以绕过有关经济和政治壁垒使海尔产品顺利的进入美国市场。 

使海尔产品顺利地成为美国经销商和消费者所接受。 

建立生产基地回避进口限制只是优势的一个方面，通过在美国生产还可以顺利进入美国主流消费市场。美国大型经销商有一条不成文的规矩：只出售有品牌的商品，要想获得美国大型零售商的青睐，必须要有足够的产量做支持，海尔出口到美国的产量是不足以吸引他们的重视的。在美国开办工厂，无疑是对美国经销商和消费者的一种无声承诺——会将产品负责到底。而且统计资料显示，美国消费者倾向于购买“maid in America”的产品，海尔的产品出自美国本土的生产线当然更能迎合美国消费者的这种心理，有助于消除“海尔”外来廉价品的形象，顺利地进入美国主流消费市场。 

提升了海尔在中国市场的竞争地位 

采用投资建厂的方式进入美国市场，可以借“海尔，美国造”的名推动“海尔，中国造”在美国市场甚至世界市场的出口量。 

海尔在美国投资建厂，对海尔在美国市场最大的好处还在于极大地推动了海尔产品的出口量。海尔酒柜在美国几乎垄断了整个市场，这一骄人业绩的取得不是由美国海而独立实现的。事实上，除了这款酒柜的设计是完全在美国完成以及最初的产品出自美国工厂的生产线外，大部分的“迈克酒柜”和“自由式酒柜”都是青岛生产出口到美国的。海尔把这种“借巢孵蛋”的方法也运用到了其它产品的美国市场推广中。海尔的小容积冰柜在美国畅销，这带动了海尔中国地区同类产品对美国市场的出口。这也是海尔美国生产基地只增加生产线却限制产量的主要原因所在：用美国生产的产品创市场创牌子，一旦消费者接受了“Haier”品牌自然会增加对海尔产品的需求，而美国本土工厂产量远远不能满足美国消费者的要求，定单自然源源不断地转向中国海尔。

提升了海尔在全球其他市场的竞争力 海尔在发达国家市场上竞争力的提升 

海尔集团主要以美国和欧盟两个地区作为发达国家市场开发的重点，日本市场的拓展力度正在日益加强。欧洲作为家电产品的发祥地，国际知名品牌云集于此，竞争非常的激烈，欧洲是世界上公认的最难进入的市场之一。海尔早在90年就开始了开拓欧洲市场的尝试，直到98年前后海尔在欧洲市场的经营才有了较大幅度的起色。与美国市场的运作不同，海尔在欧洲市场主要针对的是高端消费市场，它的竞争优势来源于海尔品牌提供给欧洲消费者高科技高性能的产品保证，不过这种品质的保证主要基于海尔产品通过各项苛刻的质量认证，其技术指标代表着欧洲家电环保与节能的最高标准。由于核心竞争力的差异，海尔在美国运作成功的消息，对海尔产品在欧洲市场的销路影响远远不像中国市场对竞争力起到了明显的提升作用。欧洲消费者都接受的是本地品牌和国际品牌，广告效应对品牌的作用力一如美国和中国市场那样有效，所以宣传自己在美国的成功来提升海尔产品在欧洲市场竞争力的效果不是非常明显，但是，不可否认，海尔在美国进行生产性投资取得巨大成功仍然对海尔在欧洲市场的运作起到了一定的促进作用，主要体现在以下几个方面： 

示范效应 

海尔在美国的成功有利于增加欧洲经销商经营海尔产品的信心。同样是家电高端消费市场，虽然消费习惯存在种种差异，但是海尔在全球推行的是统一的经营理念和运作模式，它在美国市场的成功无论是海尔自身在欧洲的运作还是海尔产品的经销商都是一种信心的鼓舞，并且海尔在美国征战三年，积累起许多高端消费市场的运作思路、运作方式的知识，对如何维系与经销商分销商的关系也有不少具体的认识，这对于海尔在欧洲市场的运转都是非常珍贵的经验，可以避免不必要的决策失误。 

品牌效应 

海尔在美国市场的成功对欧洲市场的开拓仍然具有品牌效应，不过这种竞争力的提升不完全来自于产品品牌，而主要是来自于海尔企业国际形象的提升。欧洲消费者有个独特的消费习惯，喜欢购买一个品牌下的系列产品，但是欧洲消费者接受一个新品牌却非常困难。所以海尔在构建企业在欧洲市场的竞争优势时，首先考虑的不是价格和品牌，而是“HAIER”品牌之后的技术优势与技术创新速度，技术成为打开欧洲市场的敲门砖，在这个前提下，海尔的品牌优势才能得以实现。海尔在美国市场取得巨大成功，这对海尔的整体形象和企业实力起到了积极的宣传作用，因为企业实力的大小在客观上非常难以识别，对海尔这样一个中国企业，面临的问题就更多，要消除挑剔的欧洲人心里对中国企业中国产品的偏见，靠宣传是不能使对方信服的。海尔在美国市场上能够占据1/3的冰箱市场，完成2亿美元的销售收入，这实际上就是海尔竞争能力的显化，是海尔魄力和实力的一次大展示。在欧洲市场上，海尔不仅仅被视为中国企业，更是一个国际化的优秀企业，这种观念的转变对海尔产品逐渐被欧洲消费者所接受起到了不可小视的推动作用。 

促进部分产品对欧洲的出口 

欧洲一直是海尔重要的海外市场，2001年海尔在欧洲的销售为1.5亿美元，占海尔全球销售额的21％。虽然海尔输出到美国和欧洲的产品不尽相同，但是由于两上市场收入结构、消费结构有一定的相似性，尤其是奢侈品的消费更是可以互为参照。海尔在美国畅销的高档产品，像迈克酒柜，在欧洲市场的销售情况也非常好，其中有个重要的原因是，迈克酒柜在美国市场的成功实际上对欧洲市场起到了一个消费引导的作用，这种酒柜不仅是作为一种生活用具，更成为身份的象征，纵然价格比同类酒柜高，仍然得到了众多消费者的青睐，很快占据了消费排行榜的首位。