什么是中心化组织(企业组织的去中心化)

去中心化和中心化区别

区别如下：

1、效率不同：去中心化效率比中心化网络效率高，但反过来讲中心化网络安全性更高。整体来看中心化网络适合安全性高的应用。

2、特点不同：中心化网络就是每次两个客户端电脑通讯都要通过服务器。而去中心化网络就是初期需要经过服务器，后期通讯就不需要服务器了。

3、成本不同：区块链的集体维护的特点可以降低很多成本。中心化的网络涉及到很多系统的维护、保密、运营等等，而这些必定需要很多的人力、财力、和物力，而这些对于区块链的去中心化来说是根本不存在的东西，所以可以节约很多成本。

所有的治理问题，都是“责权利”不对等的问题

CEO以下叫管理，CEO以上叫治理。

治理是董事会对公司的结构设计，一些重大问题，比如增资扩股、更改主营业务，不是CEO能做的“管理”决定，而是董事会才能做的“治理”决定。

管理，是你们怎么把事情做好；治理，是你们都想把事情做好，但意见不一致，听谁的。管理，是怎么使用权力；治理是怎么分配权力。管理，是关于人性的问题；治理，是关于结构的问题。结构不对，什么都不对。

第一种叫“矩阵型组织”。横向切分领地，容易造成军阀割据，军令不达。用若干事业部，在横向地盘上纵向切分，就是矩阵型组织。矩阵型组织虽然看上去复杂，但却带来了更有效的协同和执行力。

第二种是“战斗型组织”。战斗型组织，就是必须有胜负，并有人对失败负责的组织。这样的组织对成功充满渴望，对失败心存畏惧。

第三种是“游戏型组织”。游戏之所以让参与者欲罢不能，是因为PBL机制（点数、徽章、排行榜），让每个人、每一步都受到即时激励。很多企业也尝试用PBL机制来管理销售、开发，甚至整个公司，这就是“游戏型组织”。

最后一种是“海星型组织”。蜘蛛是中心化组织，掐头就死；海星是分布式组织，断臂重生。连接中心化组织的，是管理；连接分布式组织的是共识。这种被共识连接在一起的组织，就是海星型组织。

了解了人与人的结构之后，你还要理解人与权利的结构。很多创业者懂管理，但不懂治理，最后毁于一旦。从建设团队的第一天，你就应该知道，法律赋予股东的权力。根据股权大小不同，这些权力有9条明显的分割线，这就是著名的“九条生命线”。

随着公司不断融资，创始人股份势必会越来越少。很多创始人担心，话语权会越来越弱，万一意见不合，自己最终被赶出公司，怎么办？股权包含投票权和收益权。你可以把投票权从股权中提取出来、集中起来，掌握“公司控制权”。

随着公司发展壮大，一些早期合伙人拥有权力，却担不起相应的责任，有权无责，公司会出现重大问题，怎么办？你可以在创业初期就签订“散伙协议”。先想好怎么散伙，才能全心全意合伙。

创始人一旦获得控制权，其他股东不但损失了投票权，可能连收益权都保不住，怎么办？这就是为什么公司治理结构里，有股东会、董事会、独立董事和监事会的存在。这些机构，都是给你绝对的权力上，加上制约，获得均衡。

第一种叫“业务合伙人”。咨询公司、律师事务所、会计师事务所，都是“手艺活”。在手艺人的世界，师傅都想控制徒弟，徒弟都想自立门户。通过“从徒弟，逐渐成长为朋友，甚至是师傅”的制度设计，培养、选拔出未来的合伙人，让彼此的收益大于自立门户，就是“业务合伙人”制度。

第二种叫“事业合伙人”。当员工只拿工资和奖金，不分剩余利润时，他只关注短期，不关注长期。采用“持股计划”，和优秀员工绑定长期利益；用“项目跟投”，和项目团队分享项目利润，这就是“事业合伙人”制度。

第三种叫“投资合伙人”。在投资行业，缺了眼光的钱，傻；缺了钱的眼光，穷。资本和人才谁也雇佣不了谁，必须合伙。资本和人才之间的婚约，就是“投资合伙人”制度。

第四种叫“运营合伙人”。在不少企业，控制成本的“权”掌握在一线运营员工手中，“责”背负在店长身上，而“利”却和他们不相关。把一线运员工变为“运营合伙人”，分享门店的剩余利润，有助于实现“责权利”的真正对等，激发员工的主动性。

结构：去中心化组织里谁更重要？

模块二  领导团队

第17讲  结构：去中心化组织里谁更重要？

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️结构：去中心化组织里谁更重要？

️公司里有很多部门，每个部门都设置经理。部门底下又有小组，小组还会设置组长。这些组长、经理就是一个个中心。

✨而去中心化，就是不设置这些职位，让组织更加扁平。

️之所以去中心化就是为了避免过多的层级阻碍信息流通，影响创新。

️去中心化也有问题。➡️最重要的一个，就是大家拉平后，企业不知道谁更重要，资源配置就成了问题。

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️去中心化组织面临的问题

️传统的解决办法面临的挑战就是组织规模的限制，人数不能太多。

️去中心化的组织，通常员工人数不会太多。➡️因为人数太多，就很难说清楚每个人贡献程度的高低了，资源的配置就没了参考。

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️创意是如何产生的

️彭特兰要用数据进行测量，分析组织中的创意是如何产生的。

️彭特兰说，如果你把组织看成一艘船，那么个体成员的想法就是一条河流。

️当这条想法河流不断流动时，船就能顺利航行；➡️当想法河流变成一滩死水，或者形成漩涡，那么船就动弹不得。

️互动水平对于绩效的贡献超出我们原有的想象。所以说与其改善管理手段，不如直接促进互动。（多促进团队成员之间的互动，思想与思想之间的碰撞会产生奇妙的想法。）

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️节点人物

️彭特兰发现，在组织中，有一类人就像那只最早发现目标的“侦查蜂”一样。他们在互动模型当中，处于节点的位置。

️他们往往是想法河流的发起者，以及重要的传递者。➡️流经他们身上的线条，又粗又多。彭特兰把这类人称为“节点人物”。

️“节点人物”有哪些特点？

️️️

与带头的“侦查蜂”一样，他们喜欢率先发起协作、组织讨论，但又不发表主宰性的意见，而是鼓励想法河流继续前进。

他们的作用不仅仅体现在团队内部，也体现在团队之间。他们推动想法跨越小组的界限，把“讨论圈”的边界向外扩展，就像第一只“侦查蜂”一样会不断拉同伙加入。而且，他们擅于分享外部的情报。

他们擅长制定规则，总是保证推进的方向不发生严重偏离，而且为信息传递保驾护航。

️“节点人物”就是推动组织产生更多有效互动的关键。

️既然互动对于组织来说极其重要，那么“节点人物”就应该成为去中心化组织中更重要的人，资源就应该围绕他们来配置。

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️如何简单地找到节点人物

️利用手头可以采集的数据进行分析，比如：️️️

统计员工收发邮件、发起讨论的次数。

统计员工主动召开会议，并制定讨论规则的次数。

记录企业微信等平台上，员工沟通交流的次数。

记录工作系统上，员工对创意进行加工，或者驳回的次数。

✨给以上这些数据，设置不同的权重，而且采用灵活的记分策略。

️可以用类似的方法，考察谁是“节点人物”，谁推动了组织进行有效互动。资源，就应该围绕他们来配置。（资源围绕节点人物进行配置。）

管理的中心化与去中心化

我们知道，社群运营必须要有人做管理，而且管理一定是能产生管理层级的。也就是说，社群是围绕- 个中心来运转的，是需要中心化管理的。那么，去中心化管理又是怎么一回事呢?

去中心化是指社群传播的内容、信息不再是由专人或特定人群产生，而是全体成员共同参与、共同创造的结果。其次，在去中心化管理模式中，社群是放射线结构的，社群围绕灵魂人物聚集，然后每个节点又可以自由连接不同资源，安排自己的活动。社群通过灵魂人物的言行去影响整个社群的文化和价值观，而不是直接管理。

其实，去中心化管理是中心化管理的延伸，并没有谁更好的问题，也不是非此即彼。社群要做大，就必须允许去中心化的节点承担更多的责任独自去管理。在一个大社群中，对核心成员采取中心化管理，对外围成员采取去中心化管理，保持中心化管理的成员对外围群的影响力，适当平衡两者之间的比例，是做大社群的关键。

那么，社群运背该如何运用这两种管理模式呢?

例如，罗辑思维以“有种、有趣、有料”为口号，微信公众订闻号“罗辑思维”语音，每天早上六点率左右发出，365天全年无体:视频节目每期50分钟，每周五在优酷网播出，全年48期。试想，如果没有罗胖这个核心人物，社群就不可能长久地火下去。这可以说是社群中心化管理最好的体现。再来看一个以去中心化管理为主的社群。BM社群在各个城市设有交流营、读书笔记PPT营、绘画营、码字营，这些社群都有独立的群负责人按自已的群特点去组织运营。总群负责人只是把各个分群组长们聚在一起，分享好的经验，提供可以共享的资源，提出运营建议，但每个群的决策权完全在组长身上。

由此可见，这两种模式都能够在社群中应用成功，只不过中心化模式有个偏强势的群中心人物驾驭与规范，对群有很大的影响力;而去中心化模式的中心人物偏弱势或者干脆就没有，但是一-定有一个非常主动的连接者和沟通者。比如，BM社群的核心人物陈慧敏通过自己积极地沟通和交流，与不同社群的核心人物保持了紧密沟通，形成了大家都认可的群文化。

因此，无论是罗辑思维还是BM社群，都存在负责人和群规则，只是这两者的中心化程度不同。在社群资源不足、管理者能力有限的时候，可以采取中心化和去中心化3 : 7的比例，让更多优秀的人才加入社群，管理者只是扮演连接者的角色。

在社群规模日渐成熟、管理者能够根据自身能力带动其他人的时候，可以采取中心化和去中心化7 : 3的比例，让资源得到更好的分配、优化、利用。因为当社群规模变大后，继续采用去中心化的管理模式，会出现所有人有事都找连接者，而连接者到处救火式响应，沟通效率反而会变低。