华为为什么变成分权(华为的三权分立)

为什么华为选择了责任中心而不是阿米巴？

稻盛和夫用阿米巴经营做成了两个世界五百强——京瓷和KDDI，也带领很多企业走向成功，是很有价值的。

但一个企业选择阿米巴、虚拟利润中心或责任中心，要根据企业本身不同的商业本质决定。华为是基于什么样的思考，选择了责任中心呢？

华为经过三十年的发展，已经发展到一个非常庞大的体量，复合增长率已经达到了50%，远超股神巴菲特的投资收益率。

除了战略制定的正确，如何保证每次战略制定后的战略目标能够达成，其实这非常考验华为的战略执行的能力。

那么什么叫执行力？执行力是不是令行禁止？

令行禁止是执行力，但是对于一个企业来说，真正的执行力是战略达成和实现战略目标的能力。

什么是责任经营

当管理层制定了公司的战略，进行战略解码之后，如何把公司的经营目标分解到各个部门，主要包括订货、收入、利润、回款和现金流，只有各个组织承担自己应承担的经营责任，公司经营目标才可能完成。

我从华为离开以后也接触过很多不同规模的企业，很多公司通常的做法是把公司经营目标分给研发的老总、销售的老总……

每个老总的KPI里面都写上，好像是大家都背了经营指标，好像大家是一荣俱荣、一损俱损。

其实大家都不在意最后的指标，因为这个指标达成跟自己是否努力关系不明确。

自己该承担哪些具体经营指标？

做得好对公司业绩有哪些改进？

做得不好又会给公司带来哪些损失？

只有目标和责任明确，才是有效责任。

为什么需要责任制经营？

如果一个公司几十号人，每个人老板都认识，我觉得是不需要责任制经营的，每个人把自己的事情都干好就行了，主要基于对人的管理就能达成公司目标。

但是当公司规模扩大了，老板管不过来的时候，就面临一个问题——分权，把老板以前一个人管的事情分给几个副总、由几个部门来承接。

那么分权必然要求分责，因为责权利是对等的。

每个部门年初的时候都来找公司要资源，但是公司的资源是有限的，需要把经营责任和权力授到各个组织，这就是责任制经营。

阿米巴和责任经营

我们谈到责任制经营就不得不说几年前国内很热的阿米巴经营。

稻盛和夫用阿米巴经营做成了两个世界五百强——京瓷和KDDI，一定有可取之处。

但是我们再去深入研究，在你去读稻盛和夫的《阿米巴经营》这本书的时候，你就会发现阿米巴经营是有其适用场景的。

阿米巴从本质上来说也是一种责任制经营，但是与华为的责任制经营不同。

阿米巴责任制认为每个阿米巴都是一个利润中心，公司由多个环环相扣的阿米巴构成，每个阿米巴都通过经营和管理改进扩大输入、减少费用，获取相应的利润，整个公司也就可以盈利了。

看似非常合情合理，但是否适用于你的企业，要考虑到人性。

不说细节，我们比较一下阿米巴经营和华为的责任制经营两者最本质的区别——适用环境的假设。

阿米巴是以员工利益为基础的一个金融理念，强调的是人心。

在稻盛和夫的《阿米巴经营》里面就说到，经营者与员工构筑一个大家庭，家庭成员需要互相鼓励，互相帮助，整个公司文化倡导的是公平、正义、公正、勇气、诚实。

这些文化对等没错，但是非常难以去衡量，很难去管理。

阿米巴经营有一个非常核心的问题，其实也是国内很多企业运营阿米巴经营的时候会碰到的一个问题，就是内部转移定价。

因为阿米巴是环环相扣的，对外部的客户定价是客观存在的，但是到内部如何去定价就是一个问题。如果没有对应的文化和氛围的支撑，公司大量的精力都会浪费在讨价还价的过程中。

阿米巴经营的内部转移定价主要靠领导的公正裁决去决定，本质上是相信人性的公正，用人去驾驭制度。

这点也符合日本的耻感文化，在《菊与刀》里提到过这一点，日本人会认为占了别人便宜是件羞耻的事情，而且会带着一生。

《菊与刀》/ 一本通览日本文化的经典之作

但是在中国的公司里面，你能够占到周边部门的便宜，你能为自己部门去赢得一个更好的指标，我相信很多人都会沾沾自喜，觉得自己讨价还价的能力很强，自己部门的人也会觉得这个人比较有能力。你想想是不是这样？

其实华为以前有内部转移定价，也有内部利润中心。

但是做过之后发现，它并不能让大家把注意力放在内部的管理改进和效率提升上面，而是放在跟周边部门讨价还价，放在如何提高自己的售价、如何降低自己的成本这件事上面，其实对整个公司来说没有任何益处。

当我们在2011年做利润中心设计的时候，我还跟现在的轮值CEO徐直军汇报，徐直军就明确表达不赞同这样的内部利润中心或虚拟利润中心的设计。

阿米巴经营包括整个环境、文化的构建，而华为的责任制经营其实是基于人性的贪婪和恐惧。

华为就是用人性的贪婪去制约人的懒惰，用恐惧去引导大家遵从流程制度，用制度去引导贪婪，朝着公司需要你去做价值创造的方向去做。

这就用人性的弱点去制约人性的弱点，这是华为所有约束机制的特点。

华为的责任中心建设

华为的责任中心建设是近年来华为整个管理思想演变的一个结果。

其实过去华为是集权管理，没有分权，到了后面公司越来越大的时候，老板觉得决策流程特别长，项目的反应速度特别慢，你必须把权力通过授权、行权和管控的方式授给作战部队。

本质上来说是下放经营权、加强监控权。

1）下放经营权

只有将经营权下放到作战部队，让听得见炮声的人决定怎么打仗，让听见炮声的人决定怎么去呼唤炮火，才能支撑华为如此庞大的一个组织。

你想想看现在华为是18万人的庞大组织，如何去支撑这样一个庞大的组织灵活的抓住市场部机会，快速决策，机动作战，这是需要一个很强的组织能力的。

2）加强监控权

责任中心建设以及全面预算管理，其实就是在下放权力的过程中，起到一个约束和管控的作用，让经营权被公司收回来，让作战部门“从心所欲不逾矩”。

监控不是为了监控，而是服务作战，让作战部队在“不逾矩”的情况下“从心所欲”的作战。

很多企业其实都感觉到了，包括一些规模并不是很大的企业，都是看到了集权的弊端，也看到了放权的好处和必要性，就开始下放经营权，但是监控没有跟上。

你会看到这些的问题：

什么低价的合同一线都敢签；

为了完成自己的目标，恨不得把公司所有的炮火都呼唤到自己的区域；

客户要求年采购1万台设备，他年初就敢让公司备货备1万台，放在公司那边待着，半年都不发货；

……

任总的高明之处就是在放权之前就加强了监控，在LTC（营销体系）流程变革之前就先做了IFS（集成财务服务， 财经 体系）变革，其中重要的核心就是责任中心建设和计划预算预测，通过这两个部分构建了约束了监控机制。

按照老板的话说，让一线的业务部门“从心所欲不逾矩”，规矩给你定好，你可以按照规矩合理合法的去创造价值。

责任中心组织结构

华为到目前为止是矩阵式的组织结构，还有战略、研发、业务单元的BU，区域单元的MU，还有一些交互支撑平台，比方说供应链、交付、 财经 人力资源、流程IT，支撑公司经营管理运作。

华为其实是按照不同部门的职责和应承担的经营责任，把它划分成为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心，就按照这几个中心进行责任中心的定位。

经营指标设计

根据责任中心定位设计每个组织应承担的经营指标。

这种经营目标的分解既避免了内部转移定价的时候带来的一些争吵，减少公司内部资源耗费，又把整个经营指标在组织内部进行分解，使得每个组织力往一块使，围绕公司的整个经营的整体目标努力。

华为是2011年在IBM顾问的指导下，IFS项目的一个子项目对组织做了责任中心的设计，通过匹配公司的管理体系、组织架构和责任现状，明确了每个预算单元的责任中心类型和关键的财务指标，同时构建了责任中心的一个建设流程，并且牵到HR、组织设立和预算流程里面去。

这里面我就不得不提一个题外的，华为在管理上的一个智慧。

每年的业务计划制定出来之后，我们会先对每个组织的KPI指标结构定义，具体的数值不谈，先把规矩定好；等到规矩定完了，大家都通过了，我们再去定具体的目标。

从本质上看责任制经营是公司治理架构的一个重要基石，支撑公司战略落地到执行的过程。

打个比方一个公司像一个大厦，每个组织就是大厦下面承重的一个地基，如何分配每个地基承受的一个重量，保持整个大厦的稳固，这就是责任中心建设的作用。

华为的责任经营制做到了授权、监督为一体，让一线部门“从心所欲而不逾矩”，让一线呼唤炮火成为可能。

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华为为什么实行责任中心制管理模式，而不是阿米巴经营？

首先来说下什么是责任中心制。一个公司其核心是员工高管能准确且有效的执行公司决策。这都是和公司绩效挂钩地实施策略，能够准确地实施领导班子制定的策略能够有效的提高整个企业效率，当然这任务的分配过程也是非常重要。怎么合理地分配，什么样地人该怎样分配去分配，都是需要认真掂量地，所以责任中心制能够有效提高管理效率，刚好适合华为这样的大巨头。但华为这样地大公司还要将任务给细分、下放，倘若每个员工都不了解自己的职责，每个领导也不知道哪些员工去做什么，那绝对是乱了套。所以责任分权，分的是权力，分的更是其责任。

之前市面很火的公司经营模式叫阿米巴模式，说到底也它也是责任分权制，不同点是它和华为的责任分权有很大的区分。阿米巴模式非常依赖人性，想要通过阿米巴实现公司的收益，特别需要员工很大程度的自觉性。每个员工都要自觉，这样才会扩大业务范围，减少整个公司的费用支出。但重点不是每家公司都能有这样自觉的员工。所以华为选择责任分权制很大方面上是考虑到企业身处大环境。阿米巴的内部核心极有可能转移了员工的工作朝向，转向在公司内部讨价还价的程序上，特别是中国的企业文化很难做到不去争夺自己的最多益。此方法并不适合华为。

但如此贪婪的人心被华为给利用了起来，步入了责任分权制的道路。首先下放经营权，其次加强监控权是责任分权制的核心。大领导通过任务的下放，让小领导做出决定，直接将任务下发给一线的员工，如此减少了决策时间，让华为公司始终保持灵敏的反应和更为快速的任务实行。再加上有目的性的严格管理，在中下层次的领导上华为公司目前一直没有出现过重大错误。华为从管理模式的选择到实施都抓准了人的贪婪和欲望，从始至终让整个公司充满活力，用员工自己去管束自己，驱使自己将华为公司带到成功彼岸。这样的华为如何不成功。

简述华为的组织结构变革历程

3华为从成立到现在正好走过30年的历程，其战略随着环境的变化不断调整，而组织结构也在追随着战略进行优化，从而保持了华为的持续前进，并在中国企业发展史上树立了一面旗帜。截止2018年底，其销售规模超过7000亿元。战略决定结构，结构反作用于战略，华为这三十年的发展历程，大致上可以分为四个阶段：

（一）从成立到1995年，直线型/直线职能型组织结构。

1987年，任正非与五位合伙人共同出资2万元成立了华为公司。这一时期，华为先是代理香港公司的产品，随后自主开发产品并实施集中化战略。在市场竞争上采取单一产品的持续开发与生产，采用农村包围城市的销售策略，通过低成本迅速抢占市场，扩大市场占有率和公司规模。在华为当初成立的时候，只有6个人，还无所谓组织结构。到了1991年，公司也才20几个人，尽管有组织结构，但也是非常简单的中小企业普遍采用的直线型的组织结构，所有员工都是直接向任正非汇报。直到1992年，销售规模突破亿元大关，员工人数达到了200人左右。1994年，华为的销售额突破8亿元，员工人数600多人。组织结构也开始从直线型组织结构转变为直线职能制的组织结构，除了有业务流程部门，例如研发、市场销售、制造，也有了支撑流程部门，例如 财经 、行政管理等。

评价 ：这一时期，华为与其他大多数公司一样，产品单一，销售上采取低价策略。组织结构简单，权力集中，能够迅速统一调配资源参与竞争，并对市场做出快速反应。 直线职能制的组织结构也与公司当时的战略发展是相匹配的。

在这种结构下，所有的市场营销策略都可以第一时间从公司高层直接传导给一线，从而完成营销任务。再比如，公司产品开发策略，由于通信设备产业是技术密集、资金密集、人才密集型企业，华为的这种直线职能制组织结构，就可以集中调度公司任何资源，并在第一时间内形成对研发战略的支撑。

（二）从1996年到2003年 ， 二维矩阵式组织结构。

到1995年，华为公司的销售额已经达到15亿元，员工数量达到800人，在全国电子行业民营企业排名第26位。到2000年，销售额突破200亿，连续5年以100%的速度在增长。 华为在这段时期的战略逐渐从集中化转向横向一体化 ，从单一产品逐渐进入到移动通信、传输等多类产品领域，开始朝着多元化方面发展，成为一个能提供全面通信解决方案的公司。1995年，在北京成立研究所，1996年，开始进军国际市场。这一阶段，组织结构也在随着战略的变化而进行调整。这一时期，竞争加剧，市场需求出现多样化，华为谋求转型。一方面，产品战略向横向一体化发展；地域方面，开始走向国际市场，市场拓展方面，继续沿用“从农村包围城市”的发展战略，从发展中国家开始做起，以低成本战略，逐步将产品打入发达国家市场。华为打开国际市场，从异常艰辛到开辟出市场，从海外收入占营业额4%到75%，终于实现了华丽转身。

这一时期， 直线型组织结构的优势已经变成发展的劣势：一方面没有专门的职能结构，管理者负担变得越来越重，部门之间的协调困难。另一方面，华为的员工数量极速增加，1998年员工总数接近8000人，销售规模接近90亿元。 如果沿用原来的组织结构，肯定会制约公司的进一步发展。因此，华为开始进行管理变革，从划小经营单位开始， 建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构 ： 事业部的职能一是在企业宏观领导下充分授权，拥有完全独立的经营自主权、实行独立经营、独立核算；二是产品责任单位或市场责任单位，对产品的设计、生产制造及销售活动的一体化，负有统一领导的职能。

为了最大限度地抓住各地的市场，做好产品的销售和服务工作，华为还非常重视地区公司的建立。1997年，任正非首次提出建立合资公司，随后与铁通合资建立北方华为，收购原102厂建立四川华为，自此开启了华为市场战略布局大幕。2002年，上海华为改制，成为华为市场部真正意义上的华东分部（即华为的地区公司）。随后，其他合资公司也逐步改制，华为的合资公司最终完成了他们的 历史 使命，演变成为后来的地区公司。

这种复杂的组织结构，《华为基本法》是这样描述的：公司的基本组织结构将是一种二维结构，按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。职能专业化是建立管理部门的基本原则。而公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源等等，是公司的公共资源。对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。事业部的划分原则可以按产品领域建立扩张型的事业部，实行集中政策，分权经营，是利润中心；按工艺过程建立服务型的事业部。地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。

评价： 事业部和地区公司是华为经济利益的主要来源，公司总部对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监督。总部主要做重大决策控制和服务，以集中优势资源和精力突破市场难点。当按照职能专业化原则划分的部门与按某一对象专业化原则划分的部门交叉运作时，在组织上就形成了矩阵式结构。为了市场目标，地区部和事业部会采取会同作战的方式，事业部之间也会采取联合作战的方式。

（三）从2004年到2012年，以产品为主导的矩阵式组织结构。

经过两年的低速增长，华为在2003年，销售额很快突破300亿，依然保持了超过50%的增长。2012年，其销售额超过2000亿，员工人数从2004年的3万人，增长到2012年的13.8万人。正式成为通信业的老大。

到2009年，任正非又开始酝酿新的改革。 这一年，在极端困难的外部条件下，华为成功经受住了考验，业绩逆市飘红，全年销售额超过300亿美元，销售收入达到215亿美元，客户关系得到进一步提升。在内部，亦同步开展了组织结构和人力资源机制的改革，确定了“以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆作战式”作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对中大项目支持的规划与请求。原来，随着时间的流逝和组织的放大，拥有太多权力和资源的华为决策机构远离战场，同时为了控制运营风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权，滋生了严重的官僚主义及教条主义，导致最前线的作战部队，只有不到三分之一的时间用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。面对越来越大的市场，战线不断被拉长，战机的稍纵即逝留给华为调动资源的时间越来越少，一线必须拥有更多的决策权，才能适应千变万化中的及时决策。

这个问题如何解决？常规思维，既然是前后方相隔太远，中间协调不足，那么对后方进行精简机关、压缩人员、简化流程，这样前后方沟通与资源调配效率就能得到提升。但华为EMT（经营管理团队）却并不认同这个做法，他们认为简单的精简机构并不能从根本上解决问题，机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加成本，更重要的是帮不了什么忙，无法产生额外的效益。而且机关干部下去以后以总部自居，反而干预了正常的一线工作，得不偿失。既然常规方法行不通，想要创新却也不易，眼看就要陷于僵局，一份来自华为北非地区的汇报带给任正非一丝启发。在华为北非分部，围绕做厚客户界面，员工成立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。华为的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。这为华为组织变革和分权提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方仅起保障作用。相应的流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。华为过去是中央集权制，组织和运作机制是中央权威的强大发动机在“推”，推的过程中一些无用的流程、不出功的岗位，是看不到的。而现在华为将权力分配给一线团队，逐步形成“拉”的机制，准确的说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。在拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并剪去，组织效率就会有较大的提高。权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变，每根链条都能快速灵活的运转，重点的交互节点得到控制，自然也就不会出现臃肿的机构和官僚作风。

这一阶段， 华为采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略；市场竞争采取与“合作伙伴”共赢的战略。公司也由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。 华为组织结构从事业部与地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构。华为虽然引进多家咨询机构进行流程再造，但其主体结构依然是以市场和客户需求为导向的产品线制的组织结构，以化小利润中心的模式，加快决策速度，适应快速变化的市场。

评价： 产品线形式的采用能够更有效地和顾客就产品展开广泛的交流，并及时发现和满足客户需求，从而有力增强了华为的国际市场竞争力。华为公司通过这么几年的变革调整，也慢慢的由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。

（四）从2013年到现在，动态的矩阵式组织结构。

目前华为已经是一家多元化企业，形成了运营商业务、企业业务、消费者业务三大业务体系，组织结构在未来依然还会保持这样一种矩阵型的组织结构。而这个巨大的矩阵组织结构也是动态的，是随时会跟随着战略的调整而调整的。当企业遭遇外部环境挑战时，这个网络就会收缩并进行叠加，即会进行岗位、人员的精简；而环境向好需要扩张时，这个网络就会打开，并进行岗位与人员的扩张。但其基本的业务流程却是会保持相对稳定的。

正所谓战略决定结构，结构也在反作用于战略，华为三十年的发展历程，也是非常好的诠释了这一理念。华为在进行阶段性战略调整的同时，为了支撑公司战略的实施与达成，也同步进行了一系列的流程再造、组织结构变革，从最初的直线职能制的组织结构，逐渐演变成了现在的产品线的矩阵式组织结构。没有最好的模式，只有最合适的模式，企业应该根据行业和自己的实际情况， 探索 和建立最适合自己的模式与道路。但通常而言，要走向规范化、专业化、国际化，告别老板“一言堂”，合理的分权与授权是必然要走的道路。只不过是在不同的场合和情况下，具体的方式方法以及“度”的把握的问题。