华为结构岗位主要是做什么的(华为技术岗位是哪些)

华为普工工艺技术员（单板）这个职位具体是干嘛的？

工艺技术员（单板）：PCB工艺技术工作一年以上经验，了解精益生产、IE的知识和手法并能加以应用。具有一定的电子线路、通信、计算机知识背景。有计算机、程序员资格者优先。有一定的英语基础。具有一定的逻辑思维能力，语言组织能力。

华为部分岗位介绍：

1、工艺技术员（新能源）：具有AC-DC、DC-DC、UPS、新能源领域2年以上相关工作经验。了解能源测试流程及测试方法，能够解决日常生产过程中的简单问题；熟练掌握强电及弱点相关知识，了解整流逆变基本原理。

2、可靠性测试技术员：有一年以上手机可靠性测试工作经验；了解测试设备，熟练使用网分、频普仪等测试仪器，做事认真、塌实，诚实可靠，有责任心，有良好的应变能力和沟通协调能力。

3、IE：有一年以上(工艺工程师/IE工程师)工作经验，能够熟练应用IE七大手法，八大浪费，改善产品工艺和提升产品产能，熟悉产品性能、产品结构；掌握IE、SPC、FMEA等常用工艺工程方法与工具，接受过ISO9000、ISO14000、5S、IE手法等相关培训。具备现场分析问题、解决问题的能力。

4、IT技术员：熟练使用Delphi,至少两年Delphi项目开发经验；熟悉面向对象的设计和开发方法,熟悉VCL体系结构，能熟练使用基本控件，及第三方控件；熟练掌握关系型数据库SQL Server、Oracle开发；具有较强的独立分析解决问题的能力；具有良好的沟通表达能力。

拿到华为结构与材料工程师职位,这个职位怎么样?

这个职位挺不错的。

级别不同，薪资也有不同。工作之后还有涨薪，每年都有调薪，但是不是普调，是百分之几，一般每个人平均一年半有一次机会，500—2000不定。至于配股情况，绩效好的，一年多久可以，大多数人都两年多。少数人用三四年。不定，也是根据个人能力。

这个岗位的出国机会相对少，也不是没有。如果有可能转部门的话，但是转部门很难。总体来说，华为还是不错，不论是薪水待遇，还是工作环境和氛围等。

华为技术有限公司，成立于1987年，总部位于广东省深圳市龙岗区。

华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务。

并致力于实现未来信息社会、构建更美好的全联接世界。2013年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界500强第315位。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

华为的岗位分析

最近华为的一份《任正非与战略预备队学员和新员工座谈会上的讲话》在网上出现，在讲话中，任正非提到华为的工作岗位主要分为三个类别：职员类、专家类、管理类。每一类岗位都有不同的考核方法[1]。

（1）职员类 主要指后勤人员（比如物业和保安）。这一类人员不用对利润负责，不采用淘汰制，只要适任，可以一直做下去。但是，职级不会太高，收入只略高于社会同类岗位，也拿不到股票和分红。

（2）专家类 主要指所有第一线的业务人员，只要从事具体的业务，就属于这一类。他们的考核标准非常严格，如果解决不了公司的问题，达不到期望，就要走人。

（3）管理类 主要指团队负责人，也就是中层干部。他们采用末位淘汰制进行考核，不管做得好不好，只要处于倒数10%，就被淘汰。但不一定是辞退，可能是换岗，也可能是回到第一线，担任业务人员。

华为的工作岗位为什么要这样分类呢？背后隐藏着什么样的逻辑呢？《黑客与画家》一书中对工作的本质与特点做了非常好的分析，下面借用这些内容对上面华为岗位的分类来做一些解读。

1. 工作的本质

首先，公司的存在目的就是满足人们的某种需要。因此，公司不过是一群人在一起工作，共同做出某种人们需要的东西。

其次，当你为一家公司工作时，你其实也是为了满足人们的某种需求而工作。由于公司内部的各种层级和公司业务的高度专业化，让很多人误以为你是在为公司的需要而工作，而不是为了满足人们的某种需求。

因此，工作的本质就是在一个组织或公司中，与许多人共同合作，做出某种人们需要的东西。真正重要的是做出人们需要的东西，而不是加入某个公司。

2. 工作的特点

工作有两个特点：可测量性和可放大性。可测量性指的是工作业绩能被有效地准确评估，可放大性指的是你做出的决定能产生巨大的效应。

计件制工作是典型的只有可测量性、没有可放大性的例子。电影中的主角、公司的CEO是典型的同时具备可测量性和可放大性的工作。电影主角的表现可以用电影的总收入测量，同时也决定了电影的成败。同样，公司的表现就是CEO的表现，所以它具备可测量性。CEO的决策决定了整个公司的发展和方向，所以它具备可放大性。

根据这两个特点，上面三类岗位其实可以根据可测量性和可放大性来进行区分：

职员类工作既无可测量性，也无放大性，因此收入只能略高于社会同类岗位的平均水平；专家类工作可测量性较好，但放大性不好，因此收入可以根据有效的业绩评估来确定，因此较高；管理类工作既具有一定的可测量性，又有一定的放大性。其收入就可以较高或很高。可以用下面的图来表示。

在这里插入图片描述

3. 启示

要想收入高，就必须使自己的工作具可测量性和可放大性。因此进公司时，一定进入公司中可测量性和可放大性较好的工作岗位。另外，一般来说，大公司工作的可测量性可差于小公司或小团队，因为公司或团队越小，就越能准确评估每个人的贡献。

工作可测量性和可放大性的同时，意味着考核和淘汰也越严格。由于测量性较好，因此你达不到岗位的考核要求，就要被淘汰。可放大性同时意味着巨大的风险，这些淘汰的压力和风险都是高收入背后需要同时承担。

如果不想承担这些压力和风险，你可以选择可测量性和可放大性不好的岗位，但这也意味着你的收入只能是平均收入。不要指望收入又高，又没有压力和风险。

对公司和组织来说，一定要把收入向可测量性和可放大性工作岗位进行倾斜。如果公司或组织内有一些工作既没有压力和风险，同时收入与考核严格的岗位相近，这样一定会影响公司或组织的发展。比如在高校中，教师和科研人员就是典型的可测量性工作，而一些财务、后勤、图书馆等人员就属于职员类型工作，这两类工作在收入上就需要拉开，否则一定会影响教师和科研人员的积极性和业绩，最终导致学校的发展。

有没有了解华为结构设计岗位的

我给你分析优缺点：

优点：华为的名气自然不用说了，能进入华为也说明你同学足够优秀了，当然薪水和待遇都可观。

缺点：学机械的去华为确实不对口，华为是搞通信的，而且结构设计也不是华为的核心产业。

这个结构设计所属部门是中央平台开发部整机工程部，岗位在华为不属于核心岗位，一般吧，不好也不差，里面很多都是工作很多年的老员工。离职率很低，因为这个岗位出去没有软件开发待遇高。如果你同学想长期在华为做，不妨考虑。

内部其实叫MD，就是PROE绘图的，绘制产品图，完了之后与供应商讨论开模.试模.试产.工艺等问题，直至签核承认书。量产阶段也要处理异常。

在华为每个人都不轻松，这职位也比较累。要求心态好人品好。

工作职责 1、产品设计阶段提供工艺评估，提供合理的工艺解决方案，优化设计方案 ；

2、主导与供应商进行模具检讨、工艺检讨，协助结构件生产中疑难问题的解决 ；

3、模具、材料、加工、表面工艺等前沿技术的研究。

2、能够使用三维（PRO/E）和二维设计软件（CAD）。

这个职位招聘的就是机械设计、模具、材料等相关专业。每个公司总有核心产业和非核心产业，就像大学有核心学科和非核心学科。想去就去，华为还是不错，薪水待遇，工作环境氛围等，大不比如此纠结。

祝好运！

华为的组织架构

原编：Lily| 图：网络

了解一个公司，了解人力资源管理体系，都要从组织架构入手。

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华为组织架构

1、 华为的组织架构

股东会

股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。

工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。

持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。

董事会

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。

董事会的主要职责为：

对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；

对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见；

审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措；

审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动；

审批公司的经营及财务结果并批准财务报告；

建立公司的监控机制并进行监督；

建立公司高层治理结构，组织优化实施；

首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬；

审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。

监事会

按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名，由全体持股员工代表选举产生。

独立审计师

自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。

毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工， 并且在全球超过140个国家或地区设有分支机构。毕马威提供三类主营服务，分别是：审计、税务和咨询。

审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。

审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。

人力资源管理委员会

人力资源委员会，人力资源委员会和财经、战略委员会是同一级别的委员会，人力资源委员会主任就是任正非。公司的人、才、物三点是以三个委员会的形式存在的。

人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 

人力资源管理委员会的成员：  

主任：人力资源总裁   

成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。秘书机构：人力资源部 

人力资源管理委员会的运作: 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议。

轮值CEO

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。

轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月依次循环。

集团职能平台

集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分授权的同时，加强监管。

华为的BG

（BG即Business Group，不是一个特指的部门，是指华为的一个业务集团。）

华为公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。

产品与解决方案

产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。

运营商BG和企业BG

运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户 满意度负责。

消费者BG

消费者BG是华为核心三大业务之一，产品全面覆盖手机、个人电脑和平板电脑、可穿戴设备、移动宽带终端、家庭终端，未来三年的规模基本稳定在18000人左右。

消费者BG由华为原有的华为终端、华为互联网业务部、华为手机应用商店、华为云计算终端设计部、海思手机芯片部整全而成，余承东是消费者BG的CEO，

从消费者BG的组织架构可以大致看出华为手机的几个发展方向

①    芯片等核心技术的进一步开发；

②    互联网业务的深入发展，如华为商城、华为网盘、天天浏览器等等新的产品应用推出

③    云计算的手机方向开发；

④    手机应用商店利益链的打造；

⑤    操作系统的浓度定制与开发。

Cloud BU

2017年，华为公司成立了Cloud BU。Cloud BU是云服务产业端到端管理的经营单元，负责构建云服务竞争力，对云服务的客户满意度和商业成功负责。

华为的组织基本框架是矩阵型事业部制，或者说，是矩阵型组织，但这个矩阵型组织在构成维度上具有典型的事业部制的属性。为什么这么说呢？主要理由如下：

①    华为的BG边界明显，实质就是内部的事业分化，从而构成不同维度的事业部组织载

②    华为的BG不论是产品线还是区域块都是内部利润中心，从而为业务单元赋予了事业部制的核心体制。

③ 华为建立怎样的分层平台，其实都构成了对平台之上业务单元的授权、管控、监督、服务与支持功能。

④ 织考核遵循责任结果导向，趋向结果考核，而简化过程。注重BG自身的创收能力，也同时强调业务协同。

区域组织（地区部、代表处）

区域组织是公司的区域经营中心，负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处，目前已在部分国家试行“合同在代表处审结”，以进一步提高效率、更快响应客户需求。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。

全球化的组织结构

海外设立了22个地区部，100多个分支机构，更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。 华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。

华为公司未来组织结构的预测

华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构，同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵结构。当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。

实行事业部制的华为公司在管理上大有起色，由于事业部制对产品的生产和限售实行统一管理，自主经营，独立核算。所以极大调动了员工的积极性、主动性。

2、 华为的HR三支柱

HR要作为解决方案集成者

①    理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求。

① 制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致。

② 组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整

③ 总结和回顾（Reflect Review）：总结固化经验；为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中 。

后记

本文为课后整理的课堂笔记，主讲人为Alex Zhang-张宏煜老师，现任卓越商学院院长。华为13年的从业经历，期间6年时间担任华为欧洲学院院长，负责华为客户与员工的培养工作。

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