什么是事前算赢(事前算赢,事中控制,事后)

运营总监职责有哪些

运营总监的工作范围很大，工作掌握的权利也很高，其工作能力方面主要在于管理能力、策划能力和推广能力，同时要求其人际能力强，才能很好地完成运营总监的各种职责。其职责主要包括以下几个方面：\x0d\x0a（一）负责建设和发展运营团队，组织开展员工队伍培训、考核评价及人才梯队建设工作，满足公司业务拓展需要；负责下辖相关岗位的人员招募及培训鉴定；\x0d\x0a（二）整体负责品牌运营管理，包括旗舰店、商场专柜等在内的品牌管理、服务规范、营业培训、形象管理及商品与价格管理工作。\x0d\x0a（三）负责所辖区域的整体市场工作计划的制定、部署及监督实施，提升品牌在所辖区域的知名度和认同度等；负责所辖区域的库存控制及管理；负责建立、完善运营相关系统及工作标准；负责公司各项规章制度在所辖区域的贯彻执行。负责推动所辖区域的渠道拓展；负责协调处理所辖区域外部公共关系（政府、重要客户等）。\x0d\x0a（四）负责公司市场部门（营运、品牌策划）制度规范，负责组织及监管市场部关于对外合作、渠道管理、媒体合作、推广策划及服务产品开发等相关工作的落实。\x0d\x0a（五）负责对外战略合作品牌的协调、策划、组织与合作实施工作，负责大型重点装修工程洽谈、管控与形象创新工作，行业品牌竞争格局分析与竞争策略规划，品牌产品概念策划与推广方案设计，行业媒体合作伙伴的跟进。\x0d\x0a另外，运营总监的工作还包括制订和执行所辖区域销售计划，完成公司既定销售目标，还需要负责部门的日常管理工作，确保部门系统的有序运行。此外，有些公司的运营总监的工作还有负责采取有效措施推动所辖区域销售达成及利润贡献；负责分解工作目标与绩效指标，部署监控中心业务运营，保障目标达成；\x0d\x0a负责各项财务费用的管理和控制。在开展会时，运营总监的工作又有新的调整，\x0d\x0a需要进行品牌手册设计、灯片广告、展会布置设计、特装设计等部门支持工作，负责达成总经理交办的项目工作。\x0d\x0a要成为一名优秀的运营总监，除了必需的专业能力以外，其要求具备的个人素质都需要很高的水平。比如，其受教育的水平一定要高，要有创新精神和高度的责任心。其专业能力方面，也要求具备丰富的现代化企业运营管理能力和策划能力。在遇到紧急情况时，对企业提出独到可行的见解和对所在行业的熟悉。

海尔薪酬宋妍

、“人单酬”激励模式背景

（一）自主经营体与用户需求。传统的经营模式和企业有限的内部资源很难响应客户的动态化需求。传统企业通过平台化聚合资源和交互，从而扭转资源依赖和权力的关系。组建自主经营体更贴近市场和全球用户，可以使海尔快速整合全球资源，识别和创造用户，满足顾客需求。自主经营体是以内部在册员工为主体的自组织，是海尔最基本的经营单元。自主经营体拥有用人权、分配权和决策权，可以实现自我管理。锁定用户需求后，通过筛选“抢单”员工制定的预算、预案、预酬的“三预”方案，选择最适当的员工进入自主经营体中。自主经营体的体长和内部员工通过互相选择和考察，实现内部的自我监督和管理。

（二）多元化董事会结构。海尔持续完善公司治理结构，以保障企业的可持续发展。在海尔的董事会中，外部董事的占比较高，形成了包容、开放、多元的管理结构。复合化、多样化背景的董事会结构推动了企业的战略转型和创新。海尔变革的核心原则是改变观念、统一思想、统一目标。海尔的企业文化中最重要的一项就是鼓励创新创业。创新使海尔一直保持着稳定的上升态势，实现了不同阶段的跨越式高速发展。

（三）职位酬与能力酬的制约。职位酬根据职位的高低确定薪酬，进行事后考核，员工最关心的是职位的晋升。能力酬根据员工能力等级对应不同的层级工资，适用于技术类员工。职位酬和能力酬往往导致薪酬的固定部分比例过高，比较静态和封闭。过去的表内信息对于处于网络化阶段的企业未来的经营提供的价值有限，无法满足企业复杂的经营管理需求和战略选择。职位酬、能力酬大多是基于同一种标准或指标来衡量绩效，难以区分每个员工所创造的独特价值，不利于激发员工的潜力和积极性。

二、“人单酬”激励模式

“人单酬”是以“单”为基础和核心的报酬体系。“人”是企业价值的源泉；“单”是目标和价值预估；“酬”是对创造的收益和价值的分配。“人”承接“单”，“单”决定“酬”，“酬”吸引“人”接单，三者是有机统一体，其本质是员工和顾客价值合一，将员工的薪酬和为用户创造的价值联系起来。

（一）“人单酬”的基本要素。

1.自主经营体。人：海尔内部的员工或者外部的创客组建的自主经营体。一二三级自主经营体分别对应：一线经营体、平台经营体和战略经营体。一线经营体负责研发、生产、市场等活动；平台经营体负责财务、人力资源、供应等管理职能；战略经营体主要是高层决策者，整合全球资源、发现战略机会。企业内外部资源都向一级自主经营体倾斜，形成一二三级自主经营体的倒三角形结构。一级自主经营体直面客户和市场，目标是实现用户价值。这种模式使得自主经营体更能了解用户需求，了解市场动向，灵活地应对市场的变化和冲击。

2.用户需求导向。单：用户价值。员工通过提供具有第一竞争力的“单”，抢单进入，组建自主经营体，并签订合同承诺书。这些自主经营体最终是被市场和客户挑选出来的。不能提供第一竞争力的“单”或者不能提供客户价值的员工就是冗员。“单”的设计源于市场和顾客的真实需求，第一竞争力目标一旦锁定不再修改。预先设计的“单”的目标为在某个细分领域为顾客创造第一竞争力的价值。

3.事先确定预酬。酬：自主经营体通过事先制定的第一竞争力目标，锁定薪酬和利润空间，就是预酬。“预酬”是“人单酬”的起点，增加了薪酬透明度，事先明确了完成目标后的薪酬，让员工实现事前算赢。最终“酬”的计算是团队和机制有效性的检验标准。达不到预酬和超值分享，则需要重新检视团队和机制的优化。“酬”以“单”作为依据，来核算员工为顾客创造的价值。“人单酬”的核心是客户，一切围绕客户的价值和需求。找到用户后，要了解用户的差异化需求，提供非同质化的服务，培养和黏住用户，从而实现产品、服务和用户价值的增值。

（二）“人单酬”的绩效考核。

1.“人单酬”账户。“人单酬”账户包括资产账户、费用账户和薪酬账户。资产账户中包含资源和损失。顾客即资源，反映了自主经营体能否掌握用户资源、黏住顾客，从而创造价值。费用账户主要核算自主经营体的自挣费用与自花费用。自主经营体通过销售、生产或者研发创造的收益自主决定费用支出。薪酬账户反映了自主经营体的盈亏情况，包括收入、损失和费用。收入是经营过程中实际获得的资金，而损失和费用由资产账户和费用账户结转而来。收入减去损失和费用的差就是员工最终获得的薪酬。

2.用户价值增值的衡量。通过“人单酬”的核算，可以看出每个自主经营体为顾客创造价值的情况。“人单酬”的设计使得员工和用户融为一体，员工在为用户创造价值的同时，实现了自身价值，实现了“双赢”。顾客价值是人单合一的最终目标，满足顾客价值是自主经营体存在的价值。激发员工的市场意识，有助于企业打造持续性的经营动能。大量员工下沉到一线直面消费者，了解顾客的需求，通过生产产品、试验、听取反馈、改进等流程的不断反复，能够得到最符合市场需求、解决“痛点”的产品。

3.“人单酬”的计算。“人单酬”将员工的工资细化为具体的项目，形成详细的薪酬方案，结合损益表，单独考核个人的工作。个人产生的费用与效益挂钩，按照考核方案获取相应薪酬，使每位员工对自己的工作负责，明确自己的目标。实际完成情况与“单”之间的差异将计为损失，电子信息系统根据考核标准，自动计算收入和损失。员工在实际经营过程中，还可根据实际情况灵活调整，例如，一段期间内损失超过个人获得的收益时，如果员工能在最后处理期限内解决问题，则损失无需个人承担。

4.薪酬等级的确定。实际完成的目标具有第一竞争力，对应行业第一竞争力薪酬；实际完成的目标略高于行业平均水平，对应行业领先的薪酬；实际完成的目标处于行业平均水平，对应行业薪酬的90%，必须进行改进；实际完成的目标低于行业平均水平，只能获得基本薪酬，除非员工能够限时升级，否则将淘汰出局。每个自主经营体都有一个账户，通过对自主经营体和员工的实际目标完成情况进行分级，核算不同级别的工资。

（三）“人单酬”的运行机制。

1.目标导向机制。目标是“人单酬”激励模式的核心。为保障集团战略和经营目标的实现，海尔高管、各级自主经营体、员工共同制定了各级战略目标，逐级分解，“人单酬”就是目标分解的有效工作。通过提前锁定“单”和用户价值，各级自主经营体围绕制定的目标，形成独立的“人单酬”体系。以此确保集团和各级自主经营体目标的一致性，有利于各级自主经营体细化目标，对标经营，及时调整战略，确保完成高质量的“单”，进而推动组织目标的实现。

2.价值链协同机制。“人单酬”以用户为核心和驱动力，围绕“单”进行产业链和价值链的上下游整合，协同平台资源，快速响应用户和市场变化。销售部门“单”的实现依赖于生产部门供货的及时性，生产部门受到研发部门的影响，全流程协同准确预测市场需求，恰当安排生产与销售。在保障自主经营体业绩目标达成的同时，通过全流程协同降低企业运营成本，提供差异化的产品黏住用户。

3.大数据监管机制。海尔建立了一套独特的财务管理系统，对员工的价值创造进行了合理定价。海尔“人单酬”可视化平台集成了多个应用系统，进行模块化管理，可以动态显示绩效情况。通过事先充分的沟通交流，制定细化目标。建立电子“人单酬”平台，每个自主经营体都能够看到账户里的信息以及动态的变化情况，公开透明地核算每个自主经营体所创造的用户价值。财务共享服务为海尔商业模式的创新和实现打下了坚实的基础。员工可以通过电子平台清楚地看到自己的“单”的完成进度，以及与目标值的差距，将绩效评价、激励结果细化到每一天、每个人。

三、“人单酬”激励模式的实施保障

（一）真正实现“用户付薪”。用户价值最开始通过“单”确定下来，为员工提供了一个可视化的目标，具有高增值和高价值的“单”将匹配员工的“高薪酬”。在实际的经营过程中，通过一二三级自主经营体的联动，可以关闭目标与实际的差距。关差的过程就是让自主经营体更贴近顾客价值，实现顾客价值和个人利益的最大化。“人单酬”将节点、用户、薪酬、企业目标紧密联系在一起，扎根于市场，激励员工创造用户价值，进而为企业赢得利润。

（二）“节点”取代传统职位。海尔顺应潮流，实施互联网企业转型，汇聚全球资源为企业所用，实现了企业收益和价值的不断提升。在这一过程中，海尔实现了平台化管理，员工化身为创客，与客户一起开发新的产品和需求，实现用户个性化管理。“人单酬”机制科学地实现了组织的扁平化管理，促进机会均等，构建了等极少、区间浮动范围大的薪酬结构。在海尔内部，取消了传统的职位，取而代之的是“节点”。自主经营体和个人就是一个个节点，没有本质上职位的高低，而是一种服务、协调、增值的关系。自主经营体作为海尔的细小节点，延伸至各个细分市场的微小领域，实现内外部资源的协同。在实现顾客价值的同时，完成自身价值的提升。

（三）自主经营、自愿参与。在海尔内部，鼓励员工创新，树立以人为本的理念。自主经营体像一个个微型企业，自主经营、自负盈亏。每个个体都是企业的所有者，强调全员参与。鼓励自主经营体自愿参与经营，同时实现个人和企业利益的最大化。在这个过程中，每位员工自愿参与，将员工激励的层次从基本的物质保障上升到“成就感”，极大地激发了员工的积极性。员工目标的实现是企业战略目标实现的保障。最终企业也将因为员工的自愿参与经营、积极缩小差距而实现利益最大化，使企业获得长久不衰的动力。

（四）持续闭环优化。通过关差找出实际与目标之间的差距，关闭经营结果与第一竞争力目标的差距，目的是闭环优化。通过比较目标与行业平均水平的高低，获得相应等级的报酬，最终的经营结果与目标的差距等将统一反映在“酬”中，实现企业和员工的共赢。逐级展开关差，二、三级自主经营体全面参与，为一线经营体提供事前算赢的平台、资源和机制支持，提升一级自主经营体业绩，帮助一级自主经营体关差，实现员工增值和用户增值。通过锁定的“单”的价值，形成对团队和机制的倒逼，找出差距，制订改进方案，促使团队和机制建设的优化。

（五）动态开放的生态系统。员工进入“人单酬”体系的唯一机会是通过提供具有第一竞争力的目标，“抢单”进入自主经营体。海尔以员工为中心进行自组织自增值，对于能够完成预先设定的目标或者创造第一竞争力价值的员工，薪酬不设上限，为顾客创造的价值越高，获得的报酬就越高。

四、“人单酬”激励模式的实施效果

（一）锁定用户需求。用户价值和用户需求是海尔最重要的战略目标。海尔通过设立自主经营体，直面市场，准确地识别谁才是企业真正的用户。通过锁定用户需求，为用户提供优质的产品和服务，实现用户的价值增值。自主经营体的关键任务是识别和发现用户需求，创造用户价值。用户价值和用户需求是平台企业的一项重要资源。准确地识别出用户价值和需求后，平台将组建具有竞争力的自主经营体、匹配适当的资源来锁定和实现用户价值。

（二）挖掘员工潜能。海尔将员工视为企业价值的源泉，在各个战略阶段都十分重视对于员工的激励。薪酬激励在企业的绩效管理中运用得较为普遍，通过薪酬来激发员工潜能，可以促使员工个人和组织目标的实现。海尔通过在册员工和在线员工的双向互动构建人才生态圈。关注员工的个人创造力和个性化需求，主张自我成就的理念，实现员工与其创造的价值相匹配。“人单酬”可以促使员工自我创业、自我管理，激发员工的成就感和积极性。

（三）驱动管理层创新。管理层的“人单酬”与战略损益表挂钩，体现了战略承接、市场目标竞争力等要素。管理层通过“人单酬”的设计，进一步明确岗位职责，将自身利益与员工、用户联系起来。摆脱了过去科层制中“官本位”的思想，实现了管理让位于用户和市场。“人单酬”使得管理层的薪酬体系和层次更加丰富，促使管理层不断缩小差距，为管理层创新提供了不竭动力。

（四）激发组织效能。“人单酬”实现了用户付薪，将员工、用户、企业的利益统一起来，极大地激发了组织效能，提升了企业绩效。通过第一竞争力目标的设定和关差过程，保证最大限度地实现个人绩效。“人单酬”是海尔薪酬激励体系改进的重要举措，健全了人才激励和约束机制。高单匹配高酬及冗员退出机制使得“人单酬”最大程度地激励了员工的自主性和积极性，从而激发了组织效能。

五、“人单酬”激励模式的经验与启示

（一）企业战略与激励模式匹配。企业战略是方向问题，企业能否坚持正确的方向是企业价值提升的前提。海尔的战略目标是用户，员工是承接企业战略目标的主体，是连接用户资源的关键环节。正确的企业战略需要匹配适当的员工激励机制，以保障战略目标的顺利实现。海尔的员工激励模式紧紧围绕企业的战略进行动态调整。企业战略的变化必然会引起企业管理模式和员工激励模式的变革。两者螺旋式的上升和交替过程最终将作用于企业价值的整体提升。

（二）塑造员工认同的企业文化。在传统的制造业中推行平台化管理，是一种极具创新的举措，背后需要强有力的企业文化作为支撑。海尔建立了统一的企业文化，推动员工创新创业，为用户提供更优质的“定制化”服务。优秀的企业文化能使员工紧密地凝聚在一起，使各个自主经营体实现资源互补，提高员工的向心力和使命感。

（三）注重长短期激励模式相结合。在“单”的设计上应更加突出长短期激励的结合。在关注顾客的同时，也应关注员工的成长和能力的提升。注重提高员工素质，定期对员工进行培训，强化企业文化输出，统一员工思想。培养员工的创新创业意识，整合网络全平台的资源，挖掘员工潜力，优化员工结构。对目标进行细化分解，按照由易到难的顺序对目标进行管理。

探析核算会计到管理会计的转型论文

当前，经济新常态下我们已经意识到会计人员的工作已不仅仅是核算，企业经营环节需要会计人员综合运用财务信息，为企业提供决策和建议，这其中离不开管理会计的协助，会计人员需从核算会计角色逐步转变为管理会计角色，从核算者变为业务的管理者。本文将从核算会计到管理会计的转型中存在的问题，途径进行阐述管理会计的优势，探析管理会计的职能在企业发展进程中的作用和意义。

现在的会计人员往往能做得一手完美无缺的账，却无法对企业长远发展提供一些战略性建议，上述情况的产生大多数是由于他们在做核算会计工作。核算会计是一种传统的会计模式，通过记账、算账和报账等会计流程工作，评估企业以往的经济行为，重视“已发生”，为企业的信息使用者提供真实、正确、完整的会计信息和管理信息。它对会计人员的专业素能没有太高的要求，只要具备基础的会计知识和文化水平等即可。随着我国经济的发展，激烈的市场竞争导致企业寻求立足之地的难度逐渐增加，管理层已意识到核算会计工作的局限性。为深入推进会计强国战略，全面提升会计工作总体水平，财政部发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》(财会〔2014〕27号)(下称“《指导意见》”)，提出全面推进管理会计体系的建设是建立现代财政制度、推进国家治理体系和治理能力现代化的重要举措。

管理会计在会计体系中有着举足轻重的地位，它主要服务于企事业单位内部管理的需要，通过有机融合财务与业务活动，利用相关信息，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用。它有助于强化企业内部控制，推动企业可持续科学发展。它不再是原先核算会计的简单记账，而是一种优质记账的模式。这种模式结合了管理与会计为一体，融合了信息生产和运用，其工作模式更具先进特点。

一、管理会计相较核算会计的两大优点

(一)分析财务数据

会计人员每天都接触到大量的数据，这些数据传递着大量的信息，但如果只是把它当成财务表格的数字，那毫无用处。数据摆在那里，又是历史数据，核算会计一般只能回答“是什么”，而不能回答“为什么”的问题，管理会计可以通过对企业历史和当前的分析，主动挖掘财务数据中企业经营者需要的隐藏信息。当然这要在核算会计的工作基础上，结合统计核算、业务核算和其他相关资料进行分析，看到账表中数据背后所代表的意义，透过现象看本质，从深层次方面进行估算和推断，客观地评价，找出与同行的差距，对企业的未来走向提出指导性预测，规避风险。

(二)参与经营管理

管理会计的工作不再是核算会计的“技术活”，它强化了会计人员直接参与企业管理的意识，参与经济活动的全过程，协助企业进行有效、连续、综合和全面的运营管理，用深加工等专门方法让核算会计专业知识走向企业管理层和决策层。通过信息的收集、分类、汇总、加工，从相互联系的各项经济指标中进行分析比对，结合对企业业务的熟练程度实现对经营过程的预测、决策、控制、分析、检查、责任考评等管理职能，也可侧重研究经营中的特定问题，为企业的发展提供有价值、至关重要的参考意见、改进措施、建设性方案和规划，帮助企业树立资金、时间、竞争、市场等观念，改善企业的经营模式，提高经济效益。

二、核算会计向管理会计转型过程中存在的问题

(一)政府政策机制下缺乏对会计管理职能的引导

当前我国的《会计法》和《企业会计准则》规范了会计从业人员对企业经营数据、财务报表等的核算内容及程序等会计行为，强调了核算会计的职能，而对于管理会计的职能却没有进行明确的规定，更没有对会计人员的价值定位去定论。另外，会计电算化等新技术的不断普及应用，缺乏在会计管理职能的促进措施上进行明确的界定。还有，会计人员的人事管理组织均由所在单位负责，导致了企业管理者不重视会计管理职能。在政策约束下会计人员一般只需要完成高效的财务报表工作和相应的信息披露，因为缺少理论指导等因素，限制了会计管理职能的发挥，无法充分发挥其应有的作用，滞后于社会的需求与发展，从某种程度上还阻碍了企业的发展。

(二)财务部门的技术角色单一

目前很多企业财务部门存在的现实问题是：财务部门与其他部门的分隔和界限太明显，财务是财务，业务是业务，两者之间交流的时候基本上就是不同步、不统一。会计人员绝大多数接受的教育是财务知识，而对企业的业务知识懂得比较少。他们一般不会考虑企业所处行业未来面临哪些挑战，企业该选择哪种营销策略等等。上述问题财务部门大多数都不知道，它只是一个纯粹的单一的传统的财务部门，不懂业务。财务部门每日的工作基本就是进行核算会计的内容，很少能参与到企业价值创造的过程。当然，会计人员不需要成为业务专家，但是需要懂得企业的基本业务知识。

(三)财务部门的管理角色缺乏

财务部门最大的问题是，会计专业知识有余，而动态和发展管理观念不足。有些企业财务的经典核算会计理论与企业实际面对的竞争行为所做的种种假设相比太简单无力。那些理论对企业的发展可能没有什么贡献，也预测不到未知状况，更无助于竞争行为的决策，反而成了企业进步和管理者理解的障碍。这种核算会计理论因没有立足于动态均衡，相反把企业竞争和决策视作静态经济中的静态均衡现象。应该认识到，用传统的核算会计理论来诠释经济行为并不恰当，从现实出发，在动态竞争中，财务部门需要树立动态和发展的管理会计理论，并在实践中加以应用。

三、核算会计向管理会计转型的途径

(一)积极完善管理会计制度

随着经济和互联网的发展，企业业务不断的颠覆和创新，管理会计的发展也是大势所趋。目前，我国对管理会计认识不一、缺乏公认的`定义和框架等问题。这就需要管理层制定与之相对应的制度，创建中国管理会计理论体系，发展具有中国特色的管理会计，且不断完善，实现理论创新，进而推动中国会计升级转型，完善管理会计制度在企业内部强化经济活动的平衡、协同、引领企业发展。同时，企业经济业务的快速发展，执行管理会计又会积极推动严谨的管理会计体系。

(二)加快培育管理会计人才

推动经济转型升级，促进企业科学管理，必须大力培养管理会计人才。财政部在《指导意见》中也提到：国家在实施创新驱动发展战略、转变经济发展方式、深化财税体制改革、增强经济发展内生动力和活力中管理会计人才将大有可为。但现实中，大多数人对管理会计的认识存在一定误区，很多人没有意识到管理会计的重要性。就连部分会计从业者也是满足于现状，认为管理会计在工作中用的少，不重视自身技能及业务水平的提升，忽视了这方面的学习。加之，自身从事会计工作年份较长，很少钻研业务，学习新知识。所以，要加大管理会计的宣传培训，提高认识，使会计人员和生产经营、销售、人事及战略规划等部门人员主动投入到管理会计实施工作中去，自觉应用管理会计。当然，会计工作者也要逐步与法律、审计、经济管理、金融等专业、制度互相融合，真正实现从核算会计到管理会计的逐步转变，参与企业管理、服务经营，提高经济效益的内部环境。

(三)优化管理会计人员配置

管理会计要求会计人员在掌握核算会计的基础上，从管理的角度处理事务，相较传统的记账会计更要知道企业该用多少资金，何时投入生产，如何做好资金分配，做好预算管理以达到高效配置企业资源。管理层须提高对以上管理会计职能重要性的认识，企业可以从制度层面、岗位设置、人员配置、职能分工、待遇激励等方面探索，鼓励会计人员从核算会计到管理会计的自身主动积极转型。例如：在岗位设置和人员配置上，企业可降低原先核算会计的人数，主要是在包括核算、记账等财务最基本的财务管理基础职能会计人员的所占最高人数比例，提高在资金、预算、并购、帮助市场、研发、生产等部门进行专业财务管理支持的职能会计人员的人数比例。鼓励传统的核算会计人员的定位和角色发生变化，让更多的核算会计转型成为管理会计，并对管理中出业绩的会计人员提供更多实质性的支持。

(四)从事后算账到事前算赢

与核算会计的“事后算账”相比，管理会计要求所有会计人员的思维是向前看，不是向后看，不是分析已经发生的事实，而应该是接下来、以后和未来该做什么的“事前算赢”。这种模式需要会计人员有前瞻性的管理思维，也是对传统核算会计模式的挑战，它突破了原先的记账会计等工作内容，凸显了管理会计工作在组织变革中的先进战略地位。事前算赢要求会计部门根据企业的战略目标对经营进行合理性分析，在企业需求和市场环境基础上实现企业运营管理工作精细化和完善的资源进行合理有效配置。同时，还会融入整个企业运营流程环节，促进企业发展战略目标和运营过程的有效衔接，使经营全过程可预测、可监控、可评估，并通过运营活动驱动预算，全方位把握，进而做到不断优化、不断改进，最终促进战略目标的达成，实现价值最大化和可持续发展。管理会计系统变革了传统核算会计的“事后算账”，而转型为“事前算赢”，这个转型让会计人员从幕后走到了台前，从核算者变为业务的合作伙伴。

(五)创新观念，推行财务战略管理

《指导意见》中还提到：管理会计的体系建设是推动企业建立、完善现代企业制度的重要安排;能激发管理活力，增强企业价值创造力。管理会计要以企业总体规划为引领，推动企业在经营成本飞涨、商品售价急跌、现金流的每况愈下等不利条件下彻底贯彻企业“走出的”的战略思想，促进经营有效率、公平和持续发展。推行管理会计战略，要不断强化对企业科技创新、资产、成本利润、投资融资、内部控制与财务风险防范等重大事项的管理。结合企业财务工作要点，主动拓展财务工作领域，提升综合管理能力，实现财务管理由核算型向管理型转变，将管理会计的理念和行动统一到企业的发展战略上。

四、总结

我们可以看到未来企业财务部门应该是记账型、控制型，兼备价值创造型的管理会计模式。在记账型的基础上通过管理控制等功能为企业主动创造价值，为业务部门的决策提供支持，积极参与企业的业务方案商榷;通过财务数据检查，发现企业制度、流程和管理中的问题，指导业务部门如何做得更好;通过竞争者财务数据分析，掌握竞争对手动态，参与到企业的规划中;通过标杆管理，帮助企业取长补短等等。这种类型的管理会计能将财务部门和业务部门很好地实现融合，也就是业财融合，业务财务一体化，两者之间的矛盾也会得到了很好地解决。当然，现在的管理会计已经超越了一般会计的方法和工具层面，上升到价值观、职业道德、企业战略、团队建设、谋划企业前进发展的层面。因此，要做好管理会计工作更不简单，管理会计需要具备更强的专业能力和开拓能力等。

综合预算的原则包括什么

二十条原则如下：

战略引领、目标导向、完善内控、提升价值

领导重视、全员参与、业务先导、财务协调

标准明确、指标先进、方法适用、技术保障

控制得力、刚柔相济、差异合理、规范调整

公开公正、考核全面、责任落实、奖惩兑现

一、总体原则

1.战略引领。全面预算是根据战略规划分解的年度行动计划，是推动战略及任期目标责任落地的有效工具。没有预算的战略是空洞的，没有战略的预算是丧失方向的。

2.目标导向。全面预算管理要将战略目标、中长期规划和年度目标结合起来，兼顾长期目标和短期利益，平衡整体目标和部门利益，围绕企业最终目标，“不忘初心，方得始终”。

3.完善内控。全面预算管理作用的发挥离不开健全、有效的内部控制制度。“千里之堤，毁于蚁穴”，业务环节关键节点的控制直接决定全面预算管理的成败。

4.提升价值。全面预算管理必须以价值为导向，围绕着企业经济价值和社会价值最大化，控制风险，提质增效，兼顾好规模、速度与效益、质量、风险的平衡，合理配置资源。

二、组织原则

5.领导重视。全面预算管理是名副其实的“一把手工程”，管理层要将其作为系统工程，整合经营活动，协调部门利益，创建“一条线、全面抓”的管理架构。

6.全员参与。全面预算管理的显著特点是全员性，既包括财务人员，也包括业务人员；既包括管理人员，也包括一般员工，要做到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”。

7.业务先导。全面预算管理是以业务为先导的综合预算体系，业务预算是全面预算的起点和基础，业务人员必须掌握财务思维，事前算赢，事前算准。

8.财务协调。全面预算管理是由财务机构牵头实施的，财务人员角色的重点在组织、检验和平衡，围绕业财融合，实现财务功能由反映、控制型向价值创造型的转变。

三、编制原则

9.标准明确。预算编制要建立在科学、合理的定额标准的基础上，构建内容完整、结构优化、定额科学、程序规范、修订及时的标准体系，引导企业开展对标管理。

10.指标先进。预算编制既要从最基础的业务单元做起，又要理清抓根本、抓总的关键目标指标，目标值的确定原则是“跳起来，才能而且能够够得着”。

11.方法适用。预算编制可以综合采用弹性预算、零基预算、概率预算、作业预算、滚动预算等方法，也可以运用改进预算和超越预算等理念，克服传统预算的弊端。

12.技术保障。预算编制是一项技术性、复杂度很强的工作，借助计算机技术，依赖网络信息系统，实现全面预算管理信息化，是推行全面预算管理的高效选择。

四、执行原则

13.控制得力。预算执行要牢固树立“预算就是法”的理念，全面控制，无预算不支出；所有进入运作的资源和行为必须事先接受程度不同的预算审核；抓大放小，分类控制。

14.刚柔相济。预算执行的刚性原则不是机械和绝对的，全面预算管理应该驭变求新，主动应对并领先于变化，发现市场机会，动态调整预算，发挥引领作用。

15.差异合理。预算执行的关键在于校正实际与预算的差异，重点在于分析差异背后的业务实质，将差异控制在合理范围，有助于预算目标的实现。

16.规范调整。预算执行并非一成不变，必须以灵活的预算调整机制来弥补静态预算的缺失，但预算调整不是随意的，必须遵循事前约定的触动条件和规范的审批程序。

五、考核原则

17.公开公正。预算考核是全面预算管理的生命线，预算考核要具有严肃性，减少其主观性和可操作性，考核内容要事前公开，考核标准要透明合理。

18.考核全面。预算考核要与平衡计分卡、KPI指标管理结合起来，兼顾财务指标的考核与非财务指标的考核，兼顾预算目标实现的考核和预算体系运行情况考核。

19.责任落实。预算考核要秉承“谁编制、谁执行、考核谁”的原则，责任部门或责任人以其责权范围为限，对预算指标负责。

20.奖惩兑现。预算考核要和绩效考核融合起来，项项指标连收入，严格兑现奖惩，与员工的收入和职务调整挂钩。

“新知一叶舟”公众号所称的“财会主管”，是指在企业和公共组织工作的会计主管、内审主管、财务（资金、信用分析）主管、成本主管、预算主管、投资主管、税务主管，以及总会计师、总审计师、首席财务官（CFO）等。