华为十八条是什么(对照华为18条我们有哪些不足)

华为严惩18种惰怠读后感

创作思路：

确定中心，写出深意。我们要着于挖掘所写事件中含有的生活哲理或找出它闪光的地方，反复思考，确定文章的中心思想。即善于从普通的小事中写出深意来。

文章的六要素要交待清楚。一件事情的发生，离不开时间、地点、人物、事情的起因、经过和结果这六方面，即常说的“六要素”，只有交待清楚这几方面，才能使读者对所叙述的事，有个清楚、全面的了解。

正文：

这本书让我受到了教育，书是世界的营养品，是最为耐心和最令人愉快的伙伴。从书中你会发现很多乐趣，使人变得更加聪明、更加勇敢。

这本书中有一个故事，给我的印象很深，使我深受启发：有一年夏天，天气十分炎热，头顶烈日的两个人劳累极了，便走到一棵榕树下乘凉，休息了一会，他们恢了体力，这时，他们开始讨论这棵榕树。

《华为管理隋怠行为18条》做了如下定义和解释：安于现状，不思进取。安于现状、不思进取应该只适用于我们的少数的管理者，虽然不多，但肯定存在。对于管理者而言，你敢不敢于去挑战新的领域，敢不敢于去挑战新的难题，敢不敢于有所追求？如果是不敢的话，都是安于现状的表现，也是不思进取的表现。

华为的经营宗旨

华为的经营宗旨

一、核心价值观

(追求)

第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、楔而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

(员工)

第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

〔技术)

第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

(精神)

第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

(利益)

第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

(文化)

第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

(社会责任)

第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

二、基本目标

(质量)

第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。

质量是我们的自尊心。

(人力资本)

第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。

(核心技术)

第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。

(利润)

第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。

三、公司的成长

(成长领域)

第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。

只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。

(成长的牵引)

第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。

(成长速度)

第十四条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。

(成长管理)

第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。

四、价值的分配

(价值创造)

第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。

(知识资本化)

第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿;利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司

可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。

我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。

(价值分配形式)

第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益;其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。

(价值分配原则)

第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。

按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。

(价值分配的合理性)

第二十条 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。

经营宗旨的类型

企业经营宗旨按其所形成的范围分析，可分为宏观、中观和微观的经营宗旨。

1、宏观范围的经营宗旨是指企业站在整个社会宏观层面上希望自身所能承担的社会任务，并由此所能达到的社会目标。

如长虹电器的理念中有这样一句话：“长虹以民族工业为己任”，意喻长虹所追求的目标是“民族工业的振兴”，长虹应扛起这面大旗，开拓中国民族工业的新*。这是一种长期目标，它在企业的发展中具有不断延伸的内涵，没有终极时点。

2、中观范围的经营宗旨是指企业在自身所处的领域中希望承担的历史任务，并为所处行业的发展做出应有的贡献。

经营宗旨具有行业特征，企业所选择的事业领域不变，其经营宗旨亦不会发生变化。如果企业要进行跨行业经营，其经营宗旨则要随之发生变化。因此，中观层面的经营宗旨同事业领域紧密相联。

3、微观范围的经营宗旨是指企业为自己事业的发展规定的具体目标。

如海尔集团为自己的企业规定的宗旨是：

1)质量宗旨：高标准、精细化、零缺陷。要求设计环节各项指标均高于国家标准，按国际一流质量组织生产。主要产品指标实测值均优于发达国家平均水平，要求产品质量让所有消费者放心。严格控制进货量把物流中心作为企业正常生产所储备的零部件的。零配件绝不接受二等品。生产进程精细化、零缺陷，建立完善的检测体制，引进国际最先进的检验设备，完善自检、专检、抽检，并将检测线延伸到用户家。

2)科研开发宗旨：立足创新、用户为师、永远改进、追求完美。技术创新目标国际化，要求技术创新目标在课题领域中达到国际水平。用户为师，市场导向，将用户的难题转化为开发的课题，不断创新市场，引导消费，满足用户的潜在需求，不断创造第一和惟一。

3)服务宗旨：用户永远是对的。为达到目的，推出特色星级服务体系，24小时登门维修、24小时热线电话。认定用户是衣食父母，承诺对用户真诚到永远。做到售前服务要真实地介绍产品的特性和功能，通过耐心地讲解和演示，为顾客答疑解惑，尽量使用户心中有数，使用户在购买中进行比较与选择，同时为用户提供个性设计服务。

售中服务是在有条件的地方实行无搬动服务，送货上门，安装到位，现场调试，示范指导，月内回访。海尔以微机手段和互联网与用户保持紧密联系，出现问题及时解决，以百分之百的热情弥补工作中可能出现的百分之一的失误。

微观范围的经营宗旨具有对工作的可指导性和可操作性，较宏观范围和中观范围的经营宗旨更具体、更具有可实现价值。

经营宗旨的性质

从长期发展上看，表现为企业目标;从短期的阶段性看，表现为一定时期企业所欲达到的目的。它表明企业依据何种思想观念来确定企业的行为、开展企业的各项生产经营活动。

在一定的历史发展阶段，企业可能在总体目标指导下有许多方面的目的和意图，如企业要为社会做贡献、要求得到自身的发展、要获得经济效益等等。这些都是在市场经济条件下企业经营宗旨的共性。因为没有经济效益，企业就不能获得发展，亦不能为社会的进步做出应有的贡献。在这种大的具有普遍意义的前提下，一个企业具体的经营宗旨该怎样确定，则具有其特定的意义。

任正非签发的华为“十六条军规”都说了点啥？

总 裁 办 电 子 邮 件

电邮其他【2017】012号

签发人：任正非

十六条军规

1. 商业模式永远在变，唯一不变的是以真心换真金。

2. 如果你的声音没人重视，那是因为你离客户不够近。

3. 只要作战需要，造炮弹的也可以成为一个好炮手。

4. 永远不要低估比你努力的人，因为你很快就需要追赶他（她）了。

5. 胶片文化让你浮在半空，深入现场才是脚踏实地。

6. 那个反对你的声音可能说出了成败的关键。

7. 如果你觉得主管错了，请告诉他（她）。

8. 讨好领导的最好方式，就是把工作做好。

9. 逢迎上级1小时，不如服务客户1分钟。

10. 如果你想跟人站队，请站在客户那队。

11. 忙着站队的结果只能是掉队。

12. 不要因为小圈子，而失去了大家庭！

13. 简单粗暴就像一堵无形的墙把你和他人隔开，你永远看不到墙那边的真实情况。

14. 大喊大叫的人只适合当拉拉队，真正有本事的人都在场上呢。

15. 最简单的是讲真话，最难的也是。

16. 你越试图掩盖问题，就越暴露你是问题。

17. 造假比诚实更辛苦，你永远需要用新的造假来掩盖上一个造假。

18. 公司机密跟你的灵魂永远是打包出卖的。

19. 从事第二职业的，请加倍努力，因为它将很快成为你唯一的职业。

20. 在大数据时代，任何以权谋私、贪污腐败都会留下痕迹。

21. 所有想要一夜暴富的人，最终都一贫如洗。

职工持股有什么好处，华为早期员工持股为何会成功？

华为公司概况

v 华为技术有限公司是中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营 科技 公司，于1988年成立于中国深圳。

v 主要营业范围：交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

v 总裁：任正非 董事长：孙亚芳

1999年、2000年、2001年

分别在印度、瑞典、美国设立研发中心

2008年

v 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。

v 根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。

v 全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上

v 2009年

v 无线接入市场份额跻身全球第二

一、员工持股计划的积极作用

华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。过去华为有种“1 1 1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。

一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。因为，分红的比例历年以来都保持在70%的高位。

二、持股计划的实施程序

《华为基本法》第十七条、十八条关于知识资本化、价值分配的形式有所论述：“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”、“华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。”

华为员工拿到股权的程序大致是这样的：每个营业年度公司按照来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数，由员工拿着现金到一个叫资金事业部的地方去登记购买，一块钱买一股。公司要求员工在一份文件上签名，但文件只有一份，签完名后立即被公司收回。在员工眼里，在这张纸上签字是购买股权的一个必然程序，不签就没有股权。员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数。

华为也曾发过股权凭证，分别是在1995年和1996年。据说当时的华为为了规范股权发放，给当时的员工发了一个叫“员工股金情况书”的东西，上面记载着工号、姓名、拥有股金数目等内容，盖的公章是华为资金计划部和资金部。但此后，公司就再也没有发过任何持股凭证。

三、股权回购计划

在1997年的《员工持股规定》中，华为的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”，1999年的原则变为“入股自愿、遵守管理”；关于股份回购价值计算，1997年的公式为回购价 购买价(1+X% 月)，1999年的公式则变为：回购价 购买价(1+X% 月/12)。(注：1997年公式中X指公司董事会确定的利润率，月指本年度退股时的实际持有月份；1999年公式中X指公司董事会批准的当年数值，月指本年度退股时的实际持有月份。

刘平2001年1月离职时办理股份回购是按照2000年的基数1:1兑现，而随后在2002年3、4月份离职的员工则可以按照1：2.64的比例兑现。2001年2月，华为以65亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司，爱默生看中的恰是华为电气的一班精英员工，双方达成协议的前提是要求保持华为电气的人马基本不动，而华为方面为了留住这班人马，承诺在4年内将华为电气的员工股按照1:4的比例逐年兑现。

四、股权激励计划的变更

2002年3月，华为开始改变传统的一元钱买一股的做法，实行一种叫做“虚拟持股权”的计划，这个计划实质是增值权，也是期权的一种。在员工们看来，该计划比股权制度合理了很多：根据华为的评价体系，员工可以分别获得一定额度的期权，四年期限内，以最新的每股净资产价格员工每年可兑现1/4，员工不用像以前一样再从腰包里掏钱，而是直接在行权时获取每年净资产的差价。以刘平在2002年1月办理离职手续时逐年购买的354万股为例，刘平购买时股价为1元／股，2002年，刘平逐年可选择兑现1/4股票差价，以华为2002年每股净资产2.74元计算，则刘平可以获得2.74 354 1/4=242.49万元。(早期以1元钱/股价格购买股权的老员工实际上离职时以净资产兑现，中高层管理层除非离职否则以10年为期逐年兑现。

但据说这个方案出来后，很多员工选择将股权按照净资产兑现后离开华为，由此，华为方面不得不面临来自资金方面的压力。既要完善股权，又要有效保持员工的积极性，在此背景下华为股权MBO方案开始酝酿。从8月中旬开始，传出华为准备实行MBO的消息：华为有意将原来的全部股权和2002年推行的“虚拟持股权”边回购、边推行由1000名中高层管理人员联合持有公司的员工股权，资金方面由员工个人出资15%，其余的由华为出面担保、员工集体以个人名义向银行贷款解决。

但从目前情况看，华为MBO还只是华为的天空中雷声后迟迟未下的一场雨。华为股权MBO的全面推行，或许要等到华为的股权官司结束后。

案例分析

从华为的股权结构和变更趋势看，华为实际上走的是一条从员工持股到高管层持股的历程。

华为员工历年获得的高分红源于从成立之处就实现的员工持股计划。红利的多少完全取决于企业的效益，这就使得全体人都关心企业的发展，而不只是一味地关心个人的得失利益。华为在成立之初，公司规模不大，且处于高速增长的行业，企业的利润率高，分红的比例历年以来都保持在70%的高位，这种有付出就有回报的立竿见影效果，再加上任正非的个人魅力，极大促进了员工的积极性，创造了华为高速增长的奇迹。

随着企业的增长，规模的扩大，以及行业的大背景，使得这种以“现金支出”为基础的激励方式存在较大的风险性。进而在2002年3月，华为开始改变传统的一元钱买一股的做法，实行一种叫做“虚拟持股权”的计划，这个计划有点类似于期权。虚拟股票的发放不会影响公司的总资本和所有权结构，无需证监会批示，只需股东大会通过即可。在员工们看来，该计划比股权制度合理了很多。但由于很多员工选择将股权按照净资产兑现后离开华为，因此，同样给华为带来了资金方面的压力。

产生这种结果的原因，大致可从以下几个方面进行分析：

首先， 从体制上看，华为从成立之初的民营企业，到目前业务拓展到世界市场的大公司，其公司治理结构方面没有根据企业的发展阶段进行过战略性的调整，仍沿袭公司创业之初的体制和理念，这就造成了公司股权结构混乱，权衡制约性差，运作不规范不透明等问题。制度的有效性在混乱期和稳定期发挥的效用是最大的，华为创立初期建立的体制规范例如《华为基本法》，对其起步阶段的发展提供了有效保障，在企业的扩张过渡期制度规范的效力远远小于起步期，因此没有给华为的扩张带来大的影响，但当企业发展处于稳定期时，对于体制的依赖性就大大增强，这也就给华为提出了企业如何改制的问题。

其次， 从人力资源看，一份来自企业的调查表明，有效的激励方式排在第一位的是承认工作成就，排在第二位的是参与感，高薪只排在了第五位。华为的高分红以及虚拟持股计划就是建立在一种高薪激励基础上的行为。这种激励在企业的创业初期和发展期能够起到很好的效果，而且华为每年引进大批的应届毕业生，对于刚刚毕业的学生来说，拿到高工资就是一种能力的体现，那么在激发年轻人的工作热情方面非常有效。但每年高的淘汰率，造成了华为人员的不稳定性，另外以现金为奖励的激励方式也助长了拿钱就走的行为，对华为的进一步发展非常不利。

再次， 由华为的两起股权纠纷案来看，华为员工持股计划的运作是非常不规范的。第一，从华为员工拿到股权的程序看，员工股权的购买不是建立在平等自愿的基础上的。员工买股时只签订一份文件，签完名后立即被公司收回，员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数，这种做法明显不是建立在平等的基础上；另一个问题员工要是不购买股权，“就会由部门领导逐个进行谈话，就会被认为是对公司不忠，就会丧失在公司的发展与提升的机会，也就别想再在华为呆下去了，由此，也不是建立在自愿的基础上。第二，股份购进卖出没有统一合理的规定。关于股份回购价值计算，1997年的公式为回购价 购买价(1+X% 月)，1999年的公式则变为：回购价 购买价(1+X% 月/12)。刘平2001年1月离职时办理股份回购是按照2000年的基数1:1兑现，而随后在2002年3、4月份离职的员工则可以按照1：2.64的比例兑现。2001年2月，华为以65亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司，华为为了留住员工，承诺在4年内将华为电气的员工股按照1:4的比例逐年兑现。企业可以根据业务发展需要变动回购股价，但频繁变动的回购价格，给人一种无章可循的感觉，认为华为的政策制定不具有战略性，只是为了应付当时情况的一种短期行为。因此，股权纷争案的出现也是必然。

因此，华为的MBO历程仍然充满疑难和困惑，华为需要做的不仅仅是股权结构的调整，而是面临一场更为深远的变革。

职工持股有什么好处？

华生：职工持股有利于企业发展，使得企业改制成本降低，同时有利于收入分配合理。目前法律不应该对职工大面积持股进行限制，而应该更多从设计上，来完善职工持股引发的一些问题。对于职工持股，我国应该取消法律限制。

董登新：从企业角度来看，需要鼓励职工持股。职工持股有下面两个有益之处：其一，职工持股是比较好的激励机制，可以作为雇员的一种福利。由于我国薪酬体系设计大多数还停留在传统的年薪或月薪上，所以从长远来看，我们薪酬体系结构将会向职工持股方向发展，这是未来的发展方向；其二，职工持股有利于分散大股东的持股比例，稀释股本的分配。

叶檀：从长远来看职工持股有利于企业的发展，但是目前牵涉到的问题是职工持股该不该退，这就要从两方面考虑：一个是企业的效率，二是是否公平。而大面积职工持股清退的话，对于提高企业效率并没有起到积极作用，相反对职工来说，也并不公平。

孙群义：职工持股是长远发展的方向。从整体和发展角度来看，职工持股是值得鼓励的；从改善收入分配结构来看，让职工积持股是件好事，多种途径增加职工收入也应该是一个发展方向。

职工持股处理不好，又会产生什么问题？

董登新：职工持股容易造成短期套现行为，比如现在的高管一旦到了解禁期就要走人，进行短期套现，这容易造成腐败。所以职工持股通道一旦打开，监管难度会很大，需要设立相关法规和制度来避免这种行为。

叶檀：职工大面积持股要警惕上市公司变脸的情况。从目前高管持股情况来看，并没有让有些公司的业绩有所起色，反而出现上市后高管套现暴富。所以，大面积职工持股也会遇到这样的问题，需要建立一定的机制，防止公司上市之后就套现，公司业绩就变脸。大面积职工持股可以学习国外的优秀企业，比如达到一定的业绩，授予一定的股份，变成负的业绩不授予或者有相应的惩罚，连续业绩出现正增长，股份才能按照原来价格授予。

陈荣：的确，如果设计不好，会产生很大后遗症，比如引起股权纠纷等，对上市公司未来发展有负面作用。

孙群义：在解决大面积职工持股问题之前，首先要从规范方面来说。其一，如何规范持股的员工。工会等形式持股之所以被取缔，是因为以前职工持股有很多问题，很多都是凭借权力入股的，这显然缺乏公平。一旦这个渠道打开后，可能这种现象又会回来，这也是最大的问题，也是当时监管层要绝对禁止职工持股的原因之一；其二、如何让中国资本市场减少投机。目前来看，中国公司只要上市，那些持有原始股的股东财富增值率高得惊人，再加上二级市场投机风气浓烈，导致上市成为造富的工具，与股票市场的定义背道而驰。需要减少夸张性造富，减少投机气氛，这样中国资本市场才会趋于理性。所以，有一个规范的前提非常重要，在这个基础上，鼓励企业对职工进行激励，允许企业职工持股，从长期发展角度来看，是应该存在的。因为从长远发展角度来说，只要对企业发展有利的，让老百姓致富的，对经济发展有好处的，就是一件好事。广大职工能够持股，股民能够在股市中分享企业发展的成果，这些都值得鼓励。更重要的是，这也能减少贫富差距，减少 社会 矛盾。

华为早期员工持股为何会成功？

晚期施行的员工持股方案被公以为是华为的胜利要素之一。

首先，是任正非的诚信。任正非为消除员工的疑虑和担忧，华为每年的红利都按时兑现，而且，关于离任的员工，只需按规则办完移交手续，立刻退还购股款额，关于已经离任的员工尚且如此，更何况是退职员工呢!这样，完全消除了员工尚存的疑虑，从而将员工持股方案的鼓励功用发扬到极致。

其次，继续的高分红高配股。为增加支付现金红利形成的财务压力，华为在每年高额分红的同时向员工高额配股，这样做的益处可谓一举多得，一是坚决员工持有和购置股票的决心，试想，假如每年不能分红或分红很少，员工必定对公司的盈利远景得到决心，还有谁会购置公司股票呢?二是防止了因分红给公司带来现金压力，公司的现金总量并没有增加，正是由于对公司的远景布满决心，员工都乐于购置公司配给的股票。

最初，华为共同的企业文明。固然绝大少数员工都挑选用分得的红利购置配股，仍有少局部员工挑选支付现金红利，关于这局部员工，华为绝不拖欠。但到了第二年，这局部员工看到其他员工又能分得可观红利，他们必定会懊悔现在的挑选，后果还远非如此，华为的企业文明相对是处分认同公司价值观的员工，关于那些对公司抱有疑心态度的不坚决分子是不会重用的，他们在公司的开展远景会很昏暗，这样的文明气氛进一步支撑了华为的员工持股方案。

华为晚期的员工持股方案成绩了明天的华为，它的胜利不是偶尔的，是任正非的诚信和无私、是华为的企业文明等众多要素剖析作用的后果。

华为的核心价值观

华为的七大核心价值观

一、（追求）华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

1、以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦的追求、一点一滴地实现。

2、坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费。追求在一定利润水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。

3、在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。建立产品线管理制度，贯彻产品线经理对产品负责，而不是对研究成果负责的制度。

4、贯彻小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。追求管理不断的优化与改良，构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。

5、破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。……

二、（员工）认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。

1、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。

2、我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。

3、我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的竞争力。

4、华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。

5、工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保险等健康待遇。

6、自动降薪。公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。

7、晋升与降格。我们让最有责任心的人担任最重要职务。到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会。并不断的把例外管理，转变为例行管理。流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制。这样公司才能做到无为而治。

8、职务轮换与专长培养。我们的干部轮换有两种，一是业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成为高层资深技术人员，如果没有相关经验，他就不能叫资深。因此，资深两字就控制了他，使他要朝这个方向努力。另一种是岗位轮换，让高中级干部的职务发生变动，一是有利公司管理技巧的传播，形成均衡发展，二是有利于优秀干部快速成长。

三、（技术）广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

1、紧紧围绕在电子信息技术领域发展，不受其他投资机会所诱惑。树立为客户提供一揽子解决问题的设想，全方位为客户服务。

2、高度重视核心技术的自主知识产权。

我国引进了很多工业，为什么没有形成自己的产业呢？关键核心技术不在自己手里。掌握核心，开放周边，使企业既能快速成长，又不受制于人。

3、遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则。重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，使自己的优势得以提升。优势更优势。

4、没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。

四、（精神）爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

1、君子取之以道，小人趋之以利。以物质利益为基准，是建立不起一个强大的队伍的。也是不能长久的。

2、坚决反对空洞的理想，做好本职工作。没有基层工作经验不提拔。不唯学历，青年学生最大的弊病就是理想太大。因此，在华为，不论什么学历，进公司一星期后学历自动消失，所有人在同一起跑线上。凭自己的实践获得机会。强调后天的进步，有利于员工不断的学习。

3、培养员工从小事开始关心他人。要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责。在此基础上关心他人。支持希望工程，寒门学子，烛光计划，……。平时关心同事，以及周围有困难的人，修养自己。

4、华为的企业文化是建立在国家文化的基础上的。中国的国家文化就是共产党文化。华为把共产党的最低纲领分解成一点一点可执行操作的目标，给员工引导与鼓励。

五、（利益）华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

六、（文化）资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

华为唯一可以依存的是人。当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。如何培养造就这样的人，是十分艰难的事情。

1、知识经济时代，企业生存和发展的方式，也发生了根本的变化，过去是靠正确地做事，现在更重要的是做正确的事。过去人们把创新看作是冒风险，现在不创新才是最大的风险。过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位。而知识经济时代是知识雇佣资本。知识产权和技术决窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。

2、我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才和资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。

3、强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全意高度投入工作的员工，实行正向激励推动。不忌讳公司不利因素，激发员工拼命努力的热情。

知识、管理、奋斗精神是华为创造财富的重要资源。我们在评价干部时，常常用的一句话，此人肯投入，工作卖力，有培养前途。只有全心全意投入工作的员工，才能造就成优良的干部。我们常常把这些人，放到最艰苦的地方、最困难的地方，甚至对公司最不利的地方，让他们快快成熟起来。

七、（社会责任）华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。

华为公司的28条铁规

华为公司从2万元的6人小作坊，到全球通信设备行业第一

华为无可替代的成为创业者的领路人，是值得创业者学习

华为奇迹究竟是如何诞生的呢？

华为是一家倡导和推行狼性文化的公司

公司上下普遍具有：

敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神

华为也是一家具有乌龟精神的公司

忍耐、实干、执着与坚守、越挫越勇、屡败屡战

都是成就伟大事业的前提

天规1：狼性文化

唯有文化生生不息

植入狼性基因

互利共赢，协同作战

用狼性精神，征服世界

天规2：重在实干

脚踏实地从点滴做起

干一行，爱一行，专一行

小改进大激励，大建议只鼓励

板凳要坐十年冷

干部要有基层实践经验

天规3：入职教育

从军事训练开始，洗筋伐髓

文化再教育，统一价值观

岗位技能培训，强化执行力

训战结合，打造职业化铁军

天规4：师徒传带

建立学习型组织

推行全员导师制

一帮一，一对红

用机制保证成效

不僵化，不盲从

天规5：任人唯贤

学历地位均消失

不看资历，看能力

选贤任能，不偏不倚

干部要能上能下

轮值CEO制度

天规6：自律宣言

最大的敌人是自己

严防堡垒从内部攻破

艰难时刻要咬紧牙关

成功了，也不放弃努力

敢作敢为，有所担当

天规7：成果导向

确立商品化的工作思维

以客户需求指导生产

技术创新要立足于当下

聚焦主业务，做好做专

我承认茶壶中的饺子

天规8：流程再造

不做昙花一现的英雄

构建不依赖于人的流程文化

实现工作规范化管理

优化现有流程，以简化工作

从端到端，完善流程组织建设

天规9：拿来主义

走出自主创新的误区

站在巨人的肩膀上创新

一切优秀元素，都应该为我所用

削足适履，穿上美国鞋

先僵化，后优化，再固化

天规10：领先半步

不创新是企业最大的风险

孤注一掷，集中资金搞研发

创新也只能领先对手半步

卖出去的技术才有价值

始终盯紧客户需求，持续领先

天规11：压强原则

敢于破釜沉舟，背水一战

集中优势兵力打歼灭战

出其不意，攻其不备

最好的防御就是进攻

天规12：动态组织

以PDT模式，打破部门墙

简化组织管理

实现端到端的流程管控

片联组织推动干部循环流动

天规13：项目管控

理解并分解目标

拟定约束性项目计划

实现资源优化利用

让过程管控，节点化

每一个细节都要监控到位

天规14：事后复盘

要学会事后回顾

不放过任何问题

多问几个为什么

在总结的基础上改进

天规15：责任约束

贯彻实施干部绩效承诺制

不前进的干部要免职

这是我的责任

人在阵地在，忠诚无悔

天规16：规则意识

制度是一切管理的根本

遵守规则才能实现目的

不做人际关系的企业

以身作则，强化制度影响力

培养员工的规则意识

天规17：同甘共苦

要活，大家一起活

风雨同舟，共度难关

胜则举杯相庆，败则拼死相救

魂系团队，大爱无疆

天规18：快速响应

激发一线活力，闻声而动

灵活组建专业化作战兵团

随时待命，全力出击

强化沟通，实现无缝对接

天规19：至诚守信

以诚立人，以诚立企

始终坚持客户需求导向

客户满意了，企业才能活

比客户还要着急

用行动感动上帝

天规20：乌龟精神

坚持，只做一件事

坚定的向前走

坚决不搞机会主义

自我超越，精益求精

天规21：屡败屡战

市场不相信眼泪

杀出一条血路

越挫越勇，屡败屡战

总结经验，再出发

天规22：聚焦贡献

不看职位看贡献

以贡献评定项目大小

同等贡献，同等报酬

拉车人要比坐车人多拿

不能让雷锋吃亏

天规23：股权激励

三高政策催生行动力

全员持股激发进取意识

利出一孔，才能力出一孔

与奋斗者分享成功

天规24：惶者生存

危机随时都会降临

唤醒员工危机意识

用末位淘汰激发斗志

互联网时代呼唤狼性

天规25：自我优化

用掸子拂去思想灰尘

活下去才有面子可言

允许犯错，但要有进步

充实自我，成为公司的资本

天规26：内部创业

让员工成为市场化的人

促进企业新陈代谢

拓宽渠道优势

在创新中成长

天规27：灰度管理

坚持正确的方向

拒绝形而上的黑白分明

学会妥协、开放和宽容

追求完美主义会死得更快

因地制宜地贯彻拿来主义

天规28：后勤保障

做好供应链管理

建立专业化行政团队

适时关怀一线员工

体贴入微的福利待遇

人生最大的悲伤，莫过于将一辈子的聪明都耗费在战术上。当你抬头一看，却发现你精益求精的事情，所在的行业己经衰落，战略大方向也错了。

中国有句老话，生意好做，伙计难搁。

我们面对的是一个越来越复杂和动荡的世界；

没有一种商业模式是长存的；

没有一种竞争力是永恒的。

得合伙人，得天下！

万科总裁郁亮说，雇佣时代已经过去

合伙人时代已经到来！

把核心员工变为合伙人后，奇迹出现了！

华为，为什么能从4万元发展为1000多亿美元，成为世界500强？因为他在90年代就开始实行全员持股合伙人模式，开始与客户在全国建立合资公司！

韩都衣舍，2008年导入合伙人管理制度，连续10年在互联网服装品牌排名第一名，业绩突破20亿。

旭辉地产，2012年导入合伙人管理制度，连续6年业绩保持70%增长，成为地产行业超级黑马。

爱尔眼科，2014年导入合伙人管理制度，5年成为眼科连锁医疗第一名，市值达到800亿。

碧桂园，2014年导入合伙人管理制度，3年成为中国地产第一名，业绩突破5000亿。

合伙人时代：以华为、阿里、碧桂园、旭辉地产、海尔、韩都衣舍，爱尔眼科为代表的著名企业纷纷导入“利益共享”为核心的合伙人制度，越来越多中小型企业纷纷导入合伙人管理模式，培养核心人才，与公司形成利益、事业、命运共同体！

不是你要不要用合伙人管理模式，而是时代已经选择了合伙人管理模式！

老板不懂合伙人股权，如同埋下地雷！

【误区一】按出资比例来分配股权

在过去，如果公司启动资金是100万，出资70万的股东即便不参与创业，占股70%是常识；在现在，只出钱不干活的股东“掏大钱、占小股”已经成为常识。在过去，股东分股权的核心甚至唯一依据是“出多少钱”， 「钱」是最大变量。在现在，「人」是股权分配的最大变量。

【误区二】平分股权

据调查，企业股权结构易产生纠纷的3大情形:

企业的创始人与股东的股份比例为：1/3、1/3、1/3的占12%

企业的创始人与股东的股份比例为：50%、50%的占17%

企业的创始人与股东的股份比例为：40%、30%、30%的占16%

从公司创始开始，“丑话”应该说在前面。如果是五个好兄弟的话，股份就平分，每个人20%。看起来好像很公平，但因为每个人的能力不同，其实并不公平。这种平分股份的方法从一开始就种下了分歧的种子。有能力的人会想：我比他们都能干，但为什么股份和大家一样？没能力的人可能会想：我可以混日子，吃这份股权。如果处理不好，这种矛盾会爆发出来，会导致公司崩盘。

伙人股权战争最大的导火索之一，是完全没有退出机制。比如，有的合伙人早期出资5万，持有公司30%股权。干满6个月就由于与团队不和主动离职了，或由于不胜任、 健康 原因或家庭变故等被动离职了。

老板不懂合伙人股权，失去市场机会！

15年前，马云如何锁定18罗汉，成就了今天阿里巴巴的神话？因为他一创业就有高人为他做清晰的股权规划及股权激励设计！

马云上市的事件告诉我们：

股权可以吸引人才（蔡崇信）

股权可以留住人才（18罗汉）

股权可以融资（孙正义）

股权可以打市场（与雅虎合作）

股权设计控股（马云不到10%控制公司）

股权激励的作用:

1、规范员工行为、提高企业凝聚力；

2、解放老板、业绩倍增；

3、平衡股东关系、功臣退出机制；

4、人才战略梯队、吸引同行人才。

企业有5条生命线条线：

1、67%老板有完全控制权；

2、51%老板有相对控制权；

3、34%老板有一票否决权；

4、20%界定同业竞争权利；

5、10%可以申请 解散公司。

企业家不懂股权筹划，将面临8大痛苦问题:

1.哥们变仇人；

2.同床异梦，同室操戈；

3.养大儿子叫别人爹 小肥羊管肯德基 叫爹；

4.竞争对手挖墙脚；

5.团队工作效率低下；

6.错过合作机会.失去融资功能；

7.影响上市大计；

8.再好的项目都做不大。

企业如何进行股权控制:

马云持股7.4%却能掌控阿里巴巴，任正非持股不到1%却能手握大权。股权是企业的命脉，是老板的第一课，也是最重要的一课！企业一开始就决定了结束！

企业不大，智慧不够

只要你公司有两个以上的合伙人，

就会涉及到股权机制分配设计的问题：

只要你公司有员工，高管，

就会涉及到股权激励的问题：

只要你公司后期有项目需要运作，上市，

就会涉及到股权投融资的问题…

为解决中小微企业人才管理 ，人才流失等问题.

企业老板忙碌，有心而无力学习。