后端供应链是什么(后端供应链是什么工作)

供应商属于上游还是下游？

供应商属于上游。

供应链的前端称为“上游”，后端称为“下游”，如生产商的上游为原材料供应商，向其采购原材料，甚至出于战略考虑会发生企业兼并行为，同理下游采购亦是如此。

产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商、物流公司以及最终消费者等成员组成的网络结构即采购的供应链。

供应商选择的短期标准

1、合适的商品质量

采购商品的质量合乎采购单位的要求是采购单位进行商品采购时首先要考虑的条件。对于质量差、价格偏低的商品，虽然采购成本低，但会导致企业的总成本增加。因为质量不合格的产品在企业投入使用的过程中，往往会影响生产的连续性和产成品的质量，这些最终都会反映到总成本中去。

2、及时交货

供应商能否按约定的交货期限和交货条件组织供货，直接影响企业生产的连续性，因此交货时间也是选择供应商时要考虑的因素之一。

供应链后端是什么？

一般前端采购是指：主要以开发新供应商，议价谈判，招标为主。

一般后端采购是指：主要以下订单，跟进订单交期，安排对账等。

采购流程包括：收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款。

扩展资料

企业采购流程一般有比选、竞争性谈判和单一来源三种形式。

一、比选采购方式的主要流程：

1、采购人发出采购信息（采购公告或采购邀请书）及采购文件；

2、供应商按采购文件要求编制、递交应答文件；

3、采购人对供应商应答文件进行评审，并初步确定中选候选供应商

（中选候选供应商数量少于递交应答文件供应商数量，具体数量视采购项目情况而定）；

4、采购人保留与中选候选供应商进一步谈判的权利；

5、采购人确定最终中选供应商，并向所有递交应答文件的供应商发出采购结果通知；

6、采购人与中选供应商签订采购合同。

什么是跨境电商？主要做什么的？

跨境电子商务是指分属不同关境的交易主体，通过电子商务平台达成交易、进行支付结算，并通过跨境物流送达商品、完成交易的一种国际商业活动。

2018年10月1日起，财政部、国家税务总局、商务部、海关总署日前联合发文明确，对跨境电子商务综合试验区电商出口企业实行免税新规。

2018年11月21日，李克强总理主持召开国务院常务会议，决定延续和完善跨境电子商务零售进口政策并扩大适用范围，扩大开放更大激发消费潜力；部署推进物流枢纽布局建设，促进提高国民经济运行质量和效率。

按照党中央、国务院决策部署，中国将自2019年1月1日起，调整跨境电商零售进口税收政策，提高享受税收优惠政策的商品限额上限，扩大清单范围。

业务：

我国跨境电子商务主要分为企业对企业（即B2B）和企业对消费者（即B2C）的贸易模式。B2B模式下，企业运用电子商务以广告和信息发布为主，成交和通关流程基本在线下完成，本质上仍属传统贸易，已纳入海关一般贸易统计。

B2C模式下，我国企业直接面对国外消费者，以销售个人消费品为主，物流方面主要采用航空小包、邮寄、快递等方式，其报关主体是邮政或快递公司，目前大多未纳入海关登记。

扩展资料：

电商平台：

1、亚马逊

目前最大的全球性交易平台，也是目前最受中国卖家关注的平台。亚马逊对供应商的品质要求比较高，开店比较复杂并且有非常严格的审核制度，需要有专门的登录电脑和美国本土银行卡作为提现用。由于亚马逊跨境业务开展较早，平台上已经形成了稳定的竞争格局，门槛较高，建议有一定外贸基础和资源的商家进入。

2、Wish

一个高速增长的新兴移动电商平台，访问量已跻身同类型客户端全球前五。作为一个新平台，商家数量远未饱和，正是大力开店的好时机。Wish平台所售商品价格较低，限制仿冒品，拥有独特的产品推荐方式。平台开店简单、界面友好，可以开多家店，很受中国卖家欢迎。

3、速卖通(AliExpress)

2009年9月9日上线，是阿里巴巴旗下唯一面向全球市场打造的在线交易平台，被广大卖家称为“国际版淘宝”。全球速卖通面向海外买家，通过支付宝国际账户进行担保交易，并使用国际快递发货。速卖通的客流量较大，收费也比较高，且有向大商家和品牌方逐渐倾斜的趋势。

4、ebay

95年起步的线上拍卖及购物网站，曾经盛极一时，虽然近年来的发展远远落后于亚马逊，但在全球仍拥有庞大客户群。ebay比较重视中国卖家，鼓励中国商家开辟海外网络直销渠道，拥有全中文后台管理界面，设立有专门的ebay培训中心进行线上线下的开店及运营辅导，注册免费，上手快。

参考资料来源：百度百科-跨境电子商务

什么叫上下游供应商？

因为上游供应商一般是指原材料供应商的意思。下游供应商是指商品的分销处。供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商。或称为“厂商”，即供应商品的个人或法人。供应商可以是农民、生产基地、制造商、代理商、批发商（限一级）、进口商等，应避免太多中间环节的供应商。 产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商、物流公司以及最终消费者等成员组成的网络结构即采购的供应链，供应链的前端称为“上游”，后端称为“下游”，如生产商的上游为原材料供应商，向其采购原材料，甚至出于战略考虑会发生企业兼并行为；同理下游采购亦是如此。

1. 下游供应商指给生产厂家提供原材料或零、部件的企业。

2. 供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商。或称为“厂商”，即供应商品的个人或法人。供应商可以是农民、生产基地、制造商、代理商、批发商（限一级）、进口商等，应避免太多中间环节的供应商。例如：二级批发商、经销商、皮包公司（倒爷）、或亲友所开的公司。

拓展资料：产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商、物流公司以及最终消费者等成员组成的网络结构即采购的供应链，供应链的前端称为“上游”，后端称为“下游”，如生产商的上游为原材料供应商，向其采购原材料，甚至出于战略考虑会发生企业兼并行为；同理下游采购亦是如此。

完整的供应链

完整的供应链

一条完整的供应链，供应链主要是买卖的流通过程，这是接受订货、签订合同等的商业流程。该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的，以下为大家分享完整的供应链。

完整的供应链1

一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商），制造商（加工厂或装配厂），分销商(代理商或批发商)，零售商（卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店）以及消费者。

供应链（Supply chain），是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。

1、核心企业：引领和协调运营、制约上下游企业、提升公司间整体服务的企业；

2、一般来说，供应链中所涉及的角色是供应链的基本组成部分：

①供应商

供应商是指需要资源的企业(或个人)，包括原材料、设备、能源、劳务等。

②厂家

厂家即产品制造。产品生产的最重要环节，负责产品生产、开发和售后服务等。

③分销企业

为了将产品配送到经营地域范围的每一个角落，分销企业设立了产品流通代理企业。他们在一定的区域和领域拥有商品所有权，并承担渠道销售业务。

④零售企业

零售企业把他们的产品卖给消费者。一般来说，他们都是卖家。

⑤物流企业

物流企业即上述企业之外专门提供货物流通服务的企业。

3、供应链的流程

一般来说，一个完整的供应链必须包括四个过程：物流、商流、信息流和资金流

这四个过程具有不同的功能和不同的循环方向。

①物流

这一过程主要是物料(商品)流通过程，也就是一个发送货物的过程。这个过程的方向是供应商通过制造商、分销商、零售商和物流的过程到达消费者。

长期以来，企业理论是以产品为基础的，因此物流受到广泛重视。在物流过程中，如何在短时间内以低成本交付货物是许多物流关注的问题。

②商流

这个过程主要是销售的流通过程，即接受订单和签订合同的业务过程。这个过程的方向是供应商和消费者之间的双向流动。一般来说，它是一种转让货物所有权的商业活动或贸易活动过程。

目前，商业流通形式趋于多元化，有传统的商店销售、上门销售、邮购、互联网电子商务购物等新兴媒体形式。

③信息流

这个过程就是商品和交易信息的传递过程，这个过程的方向也是供应商和消费者之间的双向流动。它是一种虚拟的形式，可以将供应链中不同对象的需求和供应信息及时传递，从而形成统一的计划和实施，从而更好地服务于最终客户。

④资金流

这个过程就是货币的流通，为了保证企业的正常运作，就必须保证资金的及时收回，否则企业就无法建立健全的经营体系。这个过程的方向是从消费者到供应商，通过零售商、批发和物流、制造商等。

将以上的几个流程对应到供应链系统，大概会涉及到这些主要模块：

商品管理系统：商品档案列表 、商品类目(后端+前端)、商品属性、商品品牌、商品单位等模块

采购管理系统：供应商管理、供应商评级、采购订/退单管、采购计划、采购询价等模块

订单管理系统：订单列表、订单明细（用户信息、商品信息、支付信息 、促销信息、配送信息、状态信息）

物流管理系统：订单发货、物流录入（一般如果订单量够大会接入快递方API实现自动填写物流）

仓储管理系统：库位设置、货位设置、仓库列表、采购入/退库、调拨入/出库、报损/报溢、盘点等模块

售后管理系统：售后订单（退、换、补操作与订单系统、仓储系统、财务系统之间的信息转换）

完整的`供应链2

供应链的特征

1、协调性、整合性

协调性和整合性应该说是供应链的特点之一。供应链本身就是一个整体合作、协调一致的系统，它有多个合作者，像链条似的环环连接在一起，大家为了一个共同的目的或目标，协调动作，紧密配合。

每个供应链成员企业都是“链”中的一个环节，都要与整个链的动作一致，绝对服从于全局，做到方向一致、动作也一致。

2、选择性和动态性

供应链中的企业都是在众多企业中筛选出的合作伙伴，合作关系是非固定性的，也是在动态中调整的。因为供应链需要随目标的转变而转变，随服务方式的变化而变化，它随时处在一个动态调整过程中。

3、复杂性和虚拟性

不少供应链是跨国、跨地区和跨行业的组合。各国的国情、政体、法律、人文、地理、习惯、风俗都有很大差异，经济发达程度、物流基础设施、物流管理水平和技术能力等也有很大不同；

而供应链操作又必须保证其目的的准确性、行动的快速反应性和高质量服务性，这便不难看出供应链复杂性的特点。在供应链的虚拟性方面，主要表现在它是一个协作组织，而并不一定是一个集团企业或托拉斯企业。

这种协作组织以协作的方式组合在一起，依靠信息网络的支撑和相互信任关系，为了共同的利益，强强联合，优势互补，协调运转。

由于供应链需要永远保持高度竞争力，必须是优势企业之间的连接，所以组织内的吐故纳新、优胜劣汰是然的。供应链犹如一个虚拟的强势企业群体，在不断地优化组合。

此外，供应链的存在和竞争力在于高质量管理。供应链管理的重要手段是信息网络和信息资源配置。供应链是单向的、无阻碍的、无缝的连接，没有组织和信息障碍。供应链管理在欧洲颇为盛行，第三方物流和第四方物流将来可能有条件成为主要的供应链构筑者。

完整的供应链3

一个完整的供应链计划体系应有三个层次，从上至下分别是“战略计划层”、“产销协同层”和“运营控制层”。三个层次分别对应了长、中、短三个计划周期。

战略计划以年为单位，通常覆盖未来三到五年，目的是规划公司未来几年内在供应链上的投入和产出。

内容主要包括：增资扩产或减产收缩、收购兼并或出售转让、新产品线导入或旧产品线退出等。战略计划的核心在于“明确方向”，明确公司未来供应链发展的主要方向。

产销协同计划以季度或月为单位，通常覆盖未来十二个月，主要以平衡产销、协同供需为目的。内容主要包括：销售计划、产能计划、物流计划、采购计划、外包计划、劳动力计划、资金计划等。

产销协同计划的核心在于“达成一致”，所有相关部门形成唯一一套可以执行的、按周期调整的计划数据。

运营控制计划以周或日为单位，通常覆盖未来数周（取决于产品需求的特点，某些产品甚至会采用小时、分钟等更为细小的时间管理单位），主要以满足客户实际订单需求，并对运行过程进行控制为目标。

内容包括：订单履行、生产控制、库存控制、效率控制、质量控制等。运营控制计划的核心在于“执行力”，通过实际运营控制满足客户的实际需求，并同时达成产销计划目标。

我们知道，供应链管理是先有预测，再有计划。预测是计划的前提，计划是预测的体现；预测提供了对于市场需求的假设和判断，而计划是基于预测的可执行目标。

因此，对应于计划的三个层次，我们必须构建与之匹配的三个层次的预测体系，每一个层次都有各自不同的作用和目的，需要运用不同的工具和方法，也涉及到不同的人员和职能。我们将其称之为预测的“金字塔”结构。

供应链管理-前端防杂，后端减重，中间治乱摘要

第一篇：前端防杂-通过控制复杂度来控制成本

本篇重点：

复杂度是成本的驱动器。复杂的产品要求复杂的组织、复杂的流程来支持。三维复杂度一起，决定了产品和供应链的成本做不低，速度做不快。

通过举例汉王科技产品的复杂与苹果的简单，一杂一简，一败一成的对比，体现产品简单的优势，对消费者，对生产者及采购者都是越简单越好，产品简单供应链就简单，成本就好控制。

产品复杂程度的三个层次：产品线-太长，产品型号-泛滥，零部件-非标件太多。产品线越来越长，产品型号越来越多，独特零部件泛滥，导致产品的复杂度大增。

复杂度有好坏之分，客户愿意付钱的复杂度是好的，客户不愿付钱的复杂度是坏的，企业要做的是在好的复杂度上盈利，在坏的复杂度上降本。

价格由市场决定，成本由复杂度决定，那些复杂度高的公司注定难以生存。如硅谷的中餐馆，什么菜都做，菜种多，材料杂，菜量大且便宜，最后的结果只能是难以维持下去从而频繁更换老板，循环反复。

产品的复杂度带来组织和流程的复杂度，从而驱动成本上升

流程的复杂度，除了由产品的复杂度带来外，根本原因就是企业没有从客户的角度来梳理流程，把那些细节问题处理好。通过银行U盾使用过程提示数字签名有错结果却是因为驱动程序没有正常安装需重装，智联招聘提示字数太多结果却是因为账户为试用账户问题，在线预约博物馆门票提示发送时间有误结果却是因为席位已被预约完，表明复杂的流程会让客户陷入解决问题的误区，复杂的流程与复杂的产品结伴而行，在复杂的流程后面，往往会看到产品复杂度的影子。

流程是死的，一旦形成，就很难改变，不管是处于哪个层次的管理者；组织是活的，好动，企业就经常调整，希望以此来应对流程的复杂度。组织的复杂度体现为目标不一致，对于很多本土企业来说，二三十年的快速发展中，打江山时目标一致；到了守成的时候，利益却难协调。特别是创始人退休，企业增速放缓时，企业失去了目标，团队就失去了方向，也失去了向心力，组织的复杂度大增，要降低组织复杂度，需要靠KPI管理。

复杂度的控制要三管齐下，产品、组织和流程一起控制，因为这三者相互牵制，盘根错节。复杂的产品需要复杂的组织来支持；组织一复杂，流程就不会简单；流程一复杂，成本就做不下来，速度就做不上去。供应链降本的主要手段，包括谈判降价、流程优化、设计优化，这些其实都是降低复杂度的过程。

第二篇：后端减重-通过轻资产来降低供应链成本

本篇重点：

前端的客户需求进来后，后端的供应链以什么样的方式实现好？两种方式

重资产运作：自建厂房，自己生产。竖向集成，自己做。

轻资产经营：外包，让专业的供应商生产。依赖市场，靠供应商。

重资产的两种运作方式：扩大生产，公司并购。

弊端：投资回报率低。重资产驱动下的扩张，获得了市场，失去了利润；做大了规模，丧失了成本优势。大公司竖向集成，构建所谓的“全供应链”，如果无法形成垄断或市场主导的话，往往很难在成本和速度上与中小型对手竞争。重资产的并购、投资和整合，结果往往只剩下一堆不良资产，不管是当时获得的就是不良资产，还是并购后管理不善。把现金转换为资产容易，把资产转换为现金困难。就这样，这些不良资产成了公司的负担，让公司的资产回报率一路下滑。

重资产运作是工业时代的特点，是成本高的另一个原因。“后端减重”就是在满足前端需求的方式上，改变竖向集成的重资产运作方式，通过市场获取资源，即提高供应商管理能力，选择和管理供应商，借助专业供应商的能力，而不是自己投资建厂。在后工业时代，更重要的是软实力，即对供应链资源的整合和管理的能力。

即需要走轻资产之路，轻资产为专业化经营，是供应链和供应商管理能力的建设过程。从重资产转为轻资产运营的时候，最需要的就是提高管理能力，即对供应商和供应链的管控能力，此乃公司的核心竞争力之一。

公司的核心竞争力：研发、市场，供应链的管理和整合能力。供应链管理上升为战略职能。

诸如苹果公司成功的关键：拥有一流的研发团队，能开发出一流的产品；有一流的营销策略，能把产品卖个好价钱；有一流的供应链管理团队，确保能以适当的成本递交完美的订单。

要建立一流的供应链管理能力，需要一个漫长而艰苦的过程。

供应商管理能力是轻资产的必要条件：重资产走到了穷途末路，企业要轻资产经营，就得从市场获取资源，要从市场获取资源，就离不开供应商管理。管理的三个基本方面：组织，系统，流程：

（1）公司有没有清楚的供应商管理流程，从选择到管理到绩效改进？

（2）公司有没有统一的、职责清晰的供应商管理组织？

（3）公司有没有统一的供应商KPI体系和信息系统？

在供应商管理上，当没有章法可依，系统、流程、组织都不完善的时候，就只能依赖人员的经验，管理结果可预见性差，供应商选择和绩效管理不到位，导致订单层次的问题频发。

应对措施：“供应商管理五步流程”

五步流程的成功实施取决于结构清楚、职责清晰的供应商管理组织。

供应商管理能力如何打造？

1.有合适的组织结构与合适的人员来做正确的事；2.把经验、智慧和方式方法固化到流程里，确保执行的可靠性和一致性，确保质量；3.有合适的系统来支持、固化流程，并为组织和流程提供绩效反馈，形成闭环管理，如下

供应商管理的三个误区：

1.追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层次的大优化

2.轻选择、重淘汰的频繁试错

3.过度依赖市场竞争来管理供应商

吸取经验教训，尽量避免走入误区，打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路，此乃通过后端减重降低成本之路

第三篇：中间治乱-改善计划，降低库存

本篇重点：

高库存是另一种形式的高成本，库存如同企业的大多问题一样，貌似是没做到，其实是没想到，源自执行上的拖泥带水和计划上的先天不足。计划是本土企业的短板，改善管理要从改善计划着手，控制库存也是。计划是（前端）需求和（后端）供应之间的桥梁。“中间治乱”就是提高计划水平，更好地匹配需求和供应，同时控制好库存及其成本。

库存是供应链上各种问题的焦点：

运营越好，库存越低，库存周转率越高；反之亦然。一个行业解决库存问题的过程，也是这个行业从大乱到大治的过程。库存管理越成熟，行业的供应链管理越成熟，这个行业也越成熟。

库存的种类和根源：

要降低库存，需要从库存的根源着手，应对措施：

周转库存：缩短周转周期，降低周转库存。如缩短制造时间，比如精益生产；缩短运输、安装和交付时间；加速信息传递速度，缩短信息周转周期。

安全库存：控制不确定性，控制信息不对称和执行不力带来的不确定性，如控制按时交货率，质量合格率，采购前置期。

多余库存：改善计划，降低多余库存。如强化计划职能，提高决策能力，管理最小订货量。

库存是需求与供应之间的黏合剂，而计划是需求和供应之间的桥梁。供应链计划始于需求计划，需求计划相当于供应链的第一推动力。需求计划制定出来后，根据库存量来判断生产多少，采购多少，后者以前者为基础，四重计划环环相扣构成了供应链的计划体系，驱动整个供应链的运作：

需求计划是供应链的原动力，重要性不言而喻，但并不意味着需求计划受到足够重视，得到足够的资源。相反，在很多企业，更多的资源是投入在生产计划和采购计划上，需求计划往往被忽视。“计划赶不上变化，所以就以不变应万变”，干脆不计划了，其实是误解。需求计划的目的不是追求不变——变是绝对的，而是针对可能发生的变化，制订相应的应对方案。

需求计划被忽视还有个原因，那就是企业快速成长后，组织、系统和流程都跟不上，没法有效对接营销和供应，没有能力做出合理的需求计划。

如何做需求计划？——从数据出发，由判断结束，基于历史数据对未来需求进行预测。

历史数据是需求预测的定量因素，销售、客户的判断则属定性因素。两者结合才能产生最好的需求计划。

谁来做需求计划？——需求计划经理

需求计划经理是跨职能协作的聚焦点，需要是个全职岗位，负责分析历史需求数据，协调销售、市场、客户、产品、品牌、供应链、财务等多个职能和高层管理，制订需求计划。

需求计划应该归哪个职能？——取决于需求计划流程的成熟度，不成熟时归销售或市场，成熟时归供应链。

何为需求计划流程？——三步曲：1.数据开始，2.判断结束，3.跨职能达成共识。以下为简化流程：

如此，达成共识最终的成果就是“同一套数字”，驱动营销和整个供应链。

对于公司和供应链来说，计划的重要性远远不止催料，它是供应链的引擎：

计划驱动采购、运营和物流等三大执行职能，可以说是供应链管理中最重要的职能。计划虽重要，但不能寄希望于完美的计划和预测，各种因素决定了计划和预测不可能100%准确。但是，尽管所有的预测都是错的，错得多跟错得少还是区别很大，不能因为计划赶不上变化就放弃计划，计划上，有所作为远胜无所作为。

计划是管理的核心，良好的计划为企业运营增加确定性因素，是控制企业运营成本和库存的关键，对于大中型企业尤其如此。常见的企业管理模式：战略-战术-执行。

在战略层面，老总制定战略目标；在战术层面，职业经理人把战略目标翻译成计划，就战略的可行性反馈给战略层，供调整战略，然后层层分解，指导基层执行；在执行层面，基层员工把计划付诸实施，并就计划的可执行性反馈给战术层，供调整计划。

供应链计划需要指标体系来配套，供应链的三大运营指标：客户服务水平（比如按时交货率）、资产利用率（比如库存周转率）和运营成本（比如人工、物流和仓储成本）。

供应链上的各种问题，都会或多或少在库存上体现，库存主要是一个计划指标，是供应链各种问题的焦点。通过改善计划降低库存，控制成本，此乃中间治乱的过程。

总结：

“前端防杂”以控制复杂度，“后端减重”来应对重资产，“中间治乱”来解决库存问题，三管齐下，才能更好地把成本控制住。前端防杂、后端减重、中间治乱，供应链扮演关键角色：

最后以苹果供应链管理的故事来结束，表明苹果的成功表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功，清晰地呈现了供应链的三个发展阶段：从只会干活（执行）不会看路（计划），到不但能做到（执行）而且能想到（计划），再到不但会干粗活（执行）而且会算细账（分析）。简单地说，就是三会：会干活、会计划、会算账。

苹果供应链的成功再一次证明，在一个公司，尤其是技术公司，因为有一流的工程师开发出一流的产品才能生存，但光有好产品还不够，如果没法把质量做上去，把成本做下来，再好的产品也没法在市场上竞争。好产品加上好供应链，企业才能从优秀到卓越：供应链成了企业的战略职能。