星巴克第四空间是什么(关于星巴克第三空间的定义)

焦点分析 | 星巴克与瑞幸线上再火拼，推出自提业务“啡快”

都说星巴克教育了中国用户喝现磨咖啡，而这一次，教育用户养成自提习惯的却是瑞幸，星巴克也想反向收割。

5月21日，星巴克中国正式推出了在线点，到店取服务“啡快Starbucks Now”——听着是不是很像瑞幸？事实上在星巴克的北美市场，这项服务早在2015年就上线过，名叫Mobile Order。

如果想试试星巴克的O2O速度，用户可以通过星巴克App加入星享俱乐部，首页上就会显示“啡快”服务，点击进入“啡快”后，可以根据自己的位置选择最近的门店提前下单，到店后直接领取订单即可。

这一套流程对用过瑞幸、喜茶go的消费者来说驾轻就熟，完全不需要太多引导。所以，“啡快”的第一批上线地址选择的也是北京、上海的代表性商圈，比如徐家汇和国贸。

36氪从星巴克App上观察到，北京提供自提的门店有60家，上海提供自提的门店有90家。据悉，到月底“啡快”会覆盖京沪300家门店，并计划逐步扩广至全国。不过上海、北京、深圳的六家星巴克臻选门店并不会提供“啡快”服务——原因很简单，这些门店希望你坐在手冲吧台前等待，甚至跟咖啡师聊聊天。

“啡快”谐译一下就是“飞快”，不难看出星巴克对“速度”的追求。顾客移动点单本就是想节约时间——在线点、到店取，中间毋需等待。为了让前来取单的人避免加入排队阵营，以及避免影响现场点单顾客的堂食体验，星巴克官方表示会设置“啡饮”出饮区，并在高峰期设有专职员工提供服务。

但36氪在建国门外北京双子大厦一层的星巴克观察到，目前该店尚未设置专门的出饮区，也没有增加专职服务人员；“啡快”在该店已经上线三天，但到店自提的顾客只有零星几个。该店位置所处的大厦是写字楼，客流可观，即便是下午五点钟的时段，店内顾客也有十二到十五人左右，半小时内的消费人次约七八位。

啡快在某家星巴克柜台的展示，拍摄者：吴筱

星巴克一向重视顾客体验，精于细节的设计。“啡快”也秉承此风，不仅为顾客在App中提供了与门店端无异的个性化定制选项，消费者挑选甜度、温度、浓缩度等，还设置了专属的取单口令，如“今日锦鲤”、“都挺好”、“能力不嫌多”等，有趣的小细节让顾客觉得耳目一新。

“啡快”订单完成后，会给顾客发短信提醒，让顾客可以自由安排本是在店内等候的时间。36氪体验了一下，从下订单到收到短信，约三分钟左右，与星巴克推出的“预约时间1-3分钟”比较一致。

暗号是星巴克自提的细节之一，拍摄者：吴筱

“啡快”服务的上线体现了星巴克拓展“第四空间”的理念。在星巴克的字典里，“第四空间”就是线上零售平台。面对中国这个全球最大的海外市场，这家曾提出“第三空间”理念的公司正在逐步融合线上线下，扩充更多的消费场景。

不难猜测星巴克上线“啡快”的原因：一是本土竞争者层出不穷，尤其是面对瑞幸的高举高打，星巴克多少有些措手不及；二是整体经济形势一般，星巴克在2018年遭遇了滑铁卢，2018年Q3出现了中国市场九年来的首次下滑，尽管后续有所回暖，但它的经营仍然面临着很多的不确定性。星巴克希望“啡快”能带来更多订单。

在第四空间的拓展上，“啡快”不是排头兵。去年9月星巴克与阿里巴巴旗下的饿了么团队合作，上线专星送的外卖业务才是首战。根据长江证券的测算，外卖业务对星巴克的单店营业利润提振作用明显。外卖收入如果增长5%，那么营业利润提升比例将达到16.3%。

外卖效用可期，对推出“啡快”也是一个很好的激励。而且，“啡快”可以和外卖业务形成一定的互补。目前，星巴克一杯的配送费正常价是9元，折扣后价格5元，也就是说一杯正价32元的大杯拿铁外卖价要达到37元。对于不想排大队，又在意配送费的顾客来说，“啡快”是一个相对较好的选择。

对于商家来说，自提无疑是比外卖更经济的方案。以瑞幸为例，开店的租金属于固定成本，随着订单量的提升，固定成本必然被摊薄，但是配送成本却会随着订单规模的增加继续提升，这正是它拼命提升自提订单比例的原因。对于星巴克，好处就更明显了，它本来就已经付出了房租，除了开发一套线上预订系统，自提业务在短期内基本不会增加太多运营成本，当然如果自提订单涨的很快，不排除要配给新的人力，甚至进行门店动线改造。

从逻辑上看，无论是外卖还是啡快，都可以弥补星巴克业务的短板。一是线上零售平台有着很好的数据收集能力，二是顾客的多场景需求可以得到满足。这两点都可以提高星巴克的行业竞争力。

而且，这也是星巴克发展战略的一个体现。星巴克CEO凯文 · 约翰逊在2019年二季度财报后电话会中提到：“未来星巴克的增长将着眼于三方面，提高用户体验，增加创新的饮料产品，以及推动数字化关系。”啡快在提高用户体验和推动数字化方面都有自己的使命。

但就“啡快”服务而言，其能否给星巴克带来规模化的订单量还不好讲。自提是一个更适合办公，而非休闲的场景，星巴克那些开在商圈和购物中心的门店很可能不会有太多的自提订单，毕竟人们还是想在店里歇歇脚。在这一点上，瑞幸想的很清楚，它就是要把小店开到办公楼一层，开到白领身边去，鼓励自提，因此它的自提订单量才高达60%。

JTBD工具，提升思考的深度

上周末北汽极狐阿尔法一段搭载华为自动驾驶方案的视频，刷爆了车圈。今天的新上市车型没点智能化的东西都不好意思发圈了。

同样在周一的车展上特斯拉展台上，一个维权女士被“请”走，特斯拉的智能在某一些场景下表现还是不那么完美。

智能的背后需要首先解决的是用户体验的问题，智能不是最终的目的，解决用户的核心诉求才是一个好产品的核心目的。

克里斯坦森的JTBD理论，就是一个对产品深度思考的理论工具。

JTBD意思是在做用户需求分析时，最本质的思考，迫使我们去关注结果，就是用户用这款产品去完成什么任务，而不是具体的功能，或者是细枝末节的体验。

一个问题思考的深度，问题的解决方案是不一样的，对于问题的深度思考决定最终产品的走向。

比如在买咖啡上，星巴克的出发点是提供人们的第四空间，可以用于社交、学习、独处的空间，所以即便今天有很多不同的咖啡店，星巴克依然有它的生存空间。

而诸如瑞幸咖啡，要解决的问题是提供工作忙碌的人们，可点一杯能带走而不那么贵的咖啡，而这个需求的市场很大，所以即使它退市也没倒闭。

再比如三顿半咖啡，在天猫平台达到了品类销量第一，其取得的成功，是对特定场景下咖啡消费的深度思考而形成的洞察力。

不同场景有不同的客户需求，分析一个问题的解决方案不能只是留于表面，通过JTBD的思考工具，从用户使用这个产品要解决的需求，来考虑产品本身，而不关注产品功能往往能获得更好的思考和洞察。

目前星巴克以“互联网+"为特征的数字战略主要包含哪些内容

手机应用、社交媒体、数字营销。

星巴克的第四空间可以通过手机APP、微博、微信等各种社交媒体和移动端与消费者进行连接，社交网络已经成为零售商与顾客沟通的重要渠道之一。

在全球经济最严峻的衰退期中，星巴克的业绩却逆流而上，从2010年至今一只保持上升趋势。霍华德说，目前是星巴克最好的时期，并且在“互联网+的推动下，星巴克转型成功。

星巴克被强制执行1087万，究竟是为什么被强制执行的？

星巴克被强制执行1087万，究竟是为什么被强制执行的？下面就我们来针对这个问题进行一番探讨，希望这些内容能够帮到有需要的朋友们。

依据公司公布材料表明，广东星巴克有限公司增加一条被执行人信息，强制执行额度1087万余元人民币，实行法官为广州市天河区人民法院，牵涉到房屋租赁协议纠纷。而星巴克近期深陷事多，大半个月前刚被媒体曝光的食品安全问题，如今又深陷租期纠纷。

依据公共资源，星巴克本次被法院强制执行，事实上是由于星巴克被卷进一起租用纠纷纠纷中，它不属于案子的行为主体，只是是第三方被告方。

依据裁判网的具体情况，星巴克涉及到的一起租用纠纷案子的上诉人是广州银行，被告方是广州万基恒泰物业管理有限公司，及其广州一城投资有限公司，在其中牵涉到与星巴克相关的租用纠纷。

此案中，曜一城公司、万基恒泰公司等被告方长期性拖欠租金，最终被广州银行一纸起诉状告到人民法院。据了解，这起案例中的一名房客便是星巴克公司，这一房客便是这起案子的承租方。

广东星巴克抗辩说，从签署房屋租赁协议逐渐，星巴克就按合同文本合同履行，没有过失。依据法务人员向BT金融表露，该类案子归属于消费者与物业管理公司中间的纠纷，广东星巴克作为第三人，对承租方并不担负关键义务，仅担负帮助义务。因而，在热搜榜上“星巴克被法院申请强制执行”的观点不是精确的，这也是一次乌龙事情。

值得一提的是，这一月星巴克并并不是第一次上热搜榜，反而是在12月中下旬，媒体曝光它存有一些问题，例如，它在质保日期限内市场销售过期咖啡和原材料，而在这段时间，星巴克被陷入了很大的社会舆论涡旋。最后星巴克迫不得已致歉，表明在无锡的俩家店面中的确存有不标准的实际操作，相关店面已闭店整顿，星巴克也已逐渐全方位自纠自查。

实际上，星巴克持续被社会舆论涡旋所扰于中国市场的处于被动水平愈来愈高相关。自打1999年进到中国市场至今，星巴克一直在持续的发展趋势，如今它在中国国内早已开5400家连锁店，星巴克的合作方超出6数万人。

而星巴克是疫情爆发至今为数不多股价逆势上涨的企业，自2020年今年初至今，绝大多数美国股票上市企业遭受肺炎疫情危害，逐渐坠落难休方式，而星巴克股票价格却翻了一倍，总市值做到1318亿美金。

在星巴克的三季汇报中，星巴克中国经营收入达36.75亿美金，中国市场已变成次星巴克本营美国销售市场第二大市场，及其星巴克发展趋势较快的销售市场。

但最近几年星巴克的未来发展状况并不开朗，这根本原因是中国当地奶茶竞争者很多不断涌现，星巴克业绩提升逐渐变缓，发生下降发展趋势。在2019年，星巴克在中国的店面销售总额初次降低，而在2021年，其在中国的销售总额降低了7%。

在中国，星巴克可以变成最闻名的商务洽谈，在狂欢派对上，是因为星巴克创办人舒尔茨明确提出的第三空间定义。

三室内空间代表着，家中室内空间和工作中室内空间是大家平常主题活动的第一室内空间，第二空间，大家必须的是空闲释放压力的“第三空间”，也就是星巴克这类可以饮用咖啡闲聊的地区，既并不像日常生活那般过度日常生活，都不像工作中场所那般腼腆。

凭着“第三空间”的定义，星巴克20很多年来一直在中国市场纵横驰骋，如今它的整体实力愈来愈弱。从大流行逐渐，中国市场的需求早已发生了很大的转变，咖啡厅总面积不大，室内装修简易的中小型咖啡厅不断兴起，案例就是瑞幸。而星巴克的方式看上去越愚钝，例如与星巴克相关的租用纠纷，与其说相关，也牵涉到它的高额租费。

充分考虑这一问题，星巴克在最近几年逐渐明确提出“第四空间”这一定义，简言之便是在第三空间的根基上联网和无网感受。

但是，中国顾客已经对这种手机游戏失去神秘感，在中国市场上，星巴克“第四空间”是瑞幸的游戏模式，网上提交订单，线下推广选购。但星巴克的念头或许更为繁杂。

近日，星巴克将在上海试办一家“星巴克共享空间概念店”，致力于试着“第四空间”方式。

“星巴克共享空间概念店”与上海西藏中路的其他店铺有较大不一样，尤其是将会议厅分为半敞开式单人间和多的人付钱的会议厅，收费标准会议厅的收费标准约为每钟头50元，据报道，这类会议厅就好像翠绿色的火车车厢，隔音降噪很差，星巴克尽管是在探寻更加偏重商务洽谈的第四空间，但结论是如此的自然环境并不适用办公室。

也是有投资分析师强调，星巴克发布的这种店，以轻量办公场景为产品卖点，事实上仍是原来第三空间的全新升级，星巴克对外开放声称的“第四空间”优点，并没获得反映。

在星巴克试着在中国尝试运营全世界第一家环境保护试验室——星巴克绿工坊以前，这已并非星巴克第一次寻找提升，反而是除此之外星巴克绿工坊。但剖析强调，星巴克没法摆脱重经营模式，早期资金投入很大，做不到短期内快速复制。

又有剖析强调，星巴克应对来源于中国的竞争者，在市场上愈来愈处于被动，本身的优点已经慢慢消退，如今早已深陷了厌烦的情况，因此才会发生那么多的试验性、概念设计店，期待能找出一个突出重围点，现阶段的作用看来，"第四空间"这类方式并不理想化。

就连星巴克的“第四空间”方式，也有些人吐槽说，假如“第四空间”依然难以实现，星巴克也许要试着“第五空间”了，这也是一种“元宇宙”吗？

星巴克啡快和专星送的区别

啡快是线上点单，到店取，省去店里排队的时间；专星送则是类似外卖，有人配送。

啡快和专星送，这个系列是追赶互联网时代提出的第四空间业务，现在区分不是特别大了，提供外卖服务，5000+的规模，布局在街头、景点、商场、机场等场景。

星巴克门店分类：

高端臻选Reserve门店：除了具备臻选Reserve门店的元素，还有臻选咖啡豆，有独立的臻选吧台，有黑鹰咖啡机。这个系列下还有提供其他品类的星巴克臻选™咖啡•焙烤坊（Bakery Cafe）、星巴克臻选™咖啡•酒坊（BAR MIXATO）。

臻选咖啡烘焙工坊，这是星巴克最高规格的门店品牌，特点是从一粒生豆到一杯咖啡的整个生产链都还原在顾客眼前，可以品尝到星巴克最高端的制作，可以见到皮围裙的Master，可以一次性享受到咖啡、茶瓦纳、酒、焙烤食品全系列产品。

目前有6家，分别是西雅图、纽约、上海、米兰、东京以及芝加哥。上海兴业太古汇烘焙工坊建于2017。

星巴克的成功与中国紧密连接，中国市场给星巴克带来了哪些优势？

星巴克在中国有怎样的竞争优势

优势一：“占领”第三空间后，对第四空间加以“掠夺”

星巴克当初进军中国市场，便是打着“第三空间”的旗号，逐渐成为商务接治、朋友闲聊、学生自习的最常见的场所。“第三空间”的概念其实也是抓住了消费者所需求的潜在市场，环境具有明显的吸引力，并且功能性非常齐全可以满足各种需求。

但是近年来，不难发现，随着饿了吗、美团外卖兴起，生活节奏的加快，人们不再有时间在“第三空间”的体验小资生活。

于是，星巴克加速布局“第四空间”，星巴克的数字飞轮（digital flywheel）继续为星巴克带来巨大的机遇，并为星巴克在中国解锁。自一年前推出微信支付并于9月添加支付宝以来，数字支付已增加了招标总额的60％以上。90天活跃的星巴克会员奖励现在总计超过600万美元。

这一布局在今年遭遇疫情这种危机的时候，显得格外有先见之明。中国地区在2月份的同店销售额同比出现严重下（-78%），虽然在5月底有所改善(在中国下降了14%)，但通过该公司的app的线上业务也让星巴克获得了更多的客户数据。根据公开资料，使用星巴克app的活跃会员有1940万，同比增长15%。

优势二：与多品牌合作，联名打造“品牌放大器”在渠道开发方面，通过与雀巢（Nestlé）和公司的即饮合作伙伴（包括百事可乐和康师傅）的全球咖啡联盟，公司在杂货店、商户，便利店和在线商店等多种销售渠道提供星巴克产品。在2020财年第2季度，该部门的收入增长了16％，其中包括5％的利多影响主要与全球咖啡联盟转型相关的活动有关，提高了公司在零售以外的咖啡市场的份额。从近几年的财报中可以发现，星巴克渠道开发部的营业利润率呈现先上升后下降的趋势，2018财年由于销量减少，因此比去年略有下降，但总体依旧保持强势。

值得一提的是，尽管星巴克全球线下门店在疫情期间处于亏损的状态，但渠道销售部分无论是营收或是营业利润下滑幅度均弱于其他收入来源，表现出极强的韧性。受疫情冲击还能保持盈利已实属不易，而这其中包装咖啡的销售做出了巨大贡献。优势三：将特许经营店全部转为直营店进而深耕中国市场

2017年，星巴克以13亿美元的价格收购了星巴克华东市场合资企业的50%股份，至此，星巴克开启在中国市场的全面直营之路。

根据2019年报披露，在星巴克的业务部门中，直营店的比例达到了51%，而特许经营店所占比例则为49%。并且在星巴克的预计中，其直营店的比例将会持续不断上涨。

有趣的是，在餐饮行业中，龙头老大麦当劳和中信合作，把中国区的经营权让给中信，通过特许经营的模式大大削减成本。而星巴克则放弃了这种做法，尽管运营成本因此上升，但由于星巴克十年探索，逐渐了解中国市场，在政策允许的情况下，星巴克收回自己对门店的控制也不足为奇。究其根本原因还是两家公司的经营模式和思路都有较大差异，也是采取利于自己在当下阶段的最优策略。

优势四：通过Roasteries（烘焙坊）、Reserve（臻选）、Princi提升顾客体验感

星巴克上海烘焙坊，号称全球最大的星巴克在2017年12月开业，这为星巴克在中国的未来强大发展机遇提供了进一步的证据，2018年12月星巴克开业一周年，成为了星巴克全球单店销售额最高的门店。

同时，它扩大并提升了整个中国乃至整个亚太地区的星巴克品牌优势，使得中国再次成为星巴克第一季度增长最快的市场，复合增长率为6％，由交易量增长和收入增长30％推动。