为什么中华英才网被收购(中华英才网怎么不能搜公司了)

中华英才网为什么没落了

随着日前58同城正式宣布对其收购，中华英才网的时代终告完结。当下全员解聘风波悬而未决，小编无意去点评这一场收购利弊为何，反觉得即便时隔多年，这家昔日中国在线招聘大佬衰落的内幕还是能够带给更多企业警醒。鉴于此，小编采访了曾在中华英才网工作八年、从一个城市经理一路做到北方区总经理，并在Monster全面接手英才网后，升任中国区销售副总裁的贺佳波。

谈及当年离开英才网，贺佳波坦承，那是个“两相厌”的结果。而谈及在58收购之前，英才网在传统在线招聘版图上的没落，贺佳波则更多的是惋惜和无奈。“很多人问我为什么在英才网易主之后又在Monster工作了四年?其实是对英才网的感情。我希望看到英才网重新振作起来，希望至少能看到新平台的上线。”贺佳波感叹道，“但最终你眼看这辆车往悬崖奔驰而去却无能为力。”

英才网的衰落始于Monster的衰落

在贺佳波看来，如果说在2013年尚龙集团接手后，英才网的没落已成必然，那么其实这一命运是早在Monster时代就被注定的。

把目光投向2005年，时任MonsterCEO的AndrewMcKelvey一直怀揣着一个远大的理想——把Monster怪兽的旗帜插遍全球。基于此，作为进军中国的关键一步，Monster在2005年控股了正在蒸蒸日上的中华英才网，双方对于中国市场的广阔前景都满怀期待。但是，2007年，AndrewMcKelvey由于违反证券法规，不得不离开Monster。SalIannuzzi带着一支并不了解在线招聘行业的外行管理团队接管Monster，此后巨兽全球裹挟着中华英才网开始逐渐走向衰落。

此后的一个例证是，Monster在2009年收购了北美市场的第三位竞争对手HotJobs时，其在美国的市场份额一度达到70%，但那只不过是临时提振投资人信心的回光返照的辉煌。在Iannuzzi团队的“成功经营”下，2012年，Monster的市场份额直落到不足25%，被当年北美市场份额第二的竞争对手CareerBuilder稳稳超越。由此看出，Monster自己的商业运营已经极度恶化，当然来自linkedIn等新兴业态的冲击更让其境遇雪上加霜。

所谓“危石之下，焉有完卵?”母公司的全面衰落，使得并没有本土自主权的英才网注定难以幸免。Monster急于割肉止损，终在2013年，将ChinaHR再度转手。

Monster收购表诚意对赌协议埋“隐患”

2005年，在Monster准备收购中华英才网时，曾与英才网立下对赌协议，如果英才网的年销售额达到某个预期，Monster将在2008年以11倍的P/S值全盘收购英才网。如此高的估值，足见AndrewMcKelvey团队对英才网的诚意。但这一副兴奋剂注定是一把双刃剑，它意味着中华英才网根本不需要上市，资本就可以安心退出。而如意料中的，最终在资本的压力下，“不计一切代价做大销售”成为彼时英才网的唯一目标。这种涸泽而渔式的业务拓展方式为日后英才网的健康运营埋下了隐患。比如，不计一切代价做销售自然将营销成本极大拉高，其恶果是，一旦营销投入减少，销量便急剧下滑。因此当Monster入主、控制中国市场的营销投入后，惊觉自己被原来的中华英才网“忽悠”了。于是双方团队从一开始便陷入信任危机，注定了这场联姻必将以悲剧收场。

Monster水土不服终使英才网未老先衰

事实证明，“婚后”生活更是苦不堪言。这主要表现在三个方面。

第一是体制：Monster作为美国的上市公司，它面对的是愤怒的投资人。“什么叫愤怒的投资人?就是他们只有三个月的耐心。上市公司每季度发布财报，每个季度投资人都希望看到增长。”因此上市公司所有的决策都以股价为出发点，难以承受不能立竿见影的投入。但在Monster全面接手英才网后，中国在线招聘市场已经进入高举高打的竞争时代，相比于智联招聘的高投入，Monster在中国市场则显得投入不足，也注定难有斩获。

第二是运营。Monster有很成熟的运营管理体制，但这套“官僚”体制对快速发展变化、客户需求灵活多样的中国市场却显得水土不服。“类似网站局部改版这样的事都要层层汇报到美国总部，竞争对手用一天就能办完，我们可能一个月都做不到。”贺佳波透露。而在关键的品牌推广层面，英才网更无法与本土竞争对手相比。出于品牌全球化的考虑，Monster在中国只能使用全球统一的供应商。这本身没有问题，但这家供应商除了服务费高昂，在中国的服务团队还极不成熟、反应拖沓，于是曾经一度以反应迅速、创意丰富见称的英才网过早地进入了“老龄化”阶段。

而由于缺乏信任，一旦经营出现问题，Monster便认为是本土高管“不给力”，于是大量引进具有外资公司背景的管理人员。这就说到了导致英才网没落的第三个原因：职业经理人的困境。

“一个僵化体制下的职业经理人一定是坚持次优化选择——他们所有的目标都是优化自己，对企业缺乏ownership，不敢承担责任。宁可犯大家都犯的错误，也不会坚持一件有可能极有价值的正确的事。”贺佳波说。典型的例证是，2012年的核心技术平台改造就是个灾难，如此重要的项目，执行到一半出了问题，CTO消失，追责时连项目负责人都无法界定。而在这一过程中，很多人都发现了问题，但由于决策是Monster总部制定，职业经理人们都对“皇帝的新装”保持了沉默。而对贺佳波这样打破沉默的“孩子”，引来的不过是CEO关于“不尊重技术同事的专业度”的指责。

英才网运营反思：简单、开放、创业心态是关键

“职业经理人只有在一个正向文化的激励下才有可能摆脱囚徒困境，选择与创业经理人一致的最优选择，而这种正向文化的核心就是：简单、开放、创业者的心态。”离开英才网后的贺佳波休整了十个月，而后在机缘巧合下加盟了人才管理SaaS软件公司北森，担任首席运营官，北森的正向文化正是吸引他的关键因素。

中华英才网该公司属于什么性质的？

08年10月8日，美国United States招贤纳士巨头Monster完成了对中华英才网的全方面收购。

现在属于美国企业。

背景“创建于1997年，总部在北京，涉及行业广泛。2006年作为央视节目《赢在中国》的报名网站，而名噪一时。主要做校园招聘。其他的也不是特别的突出。就是在被收购后，烧钱打广告，名气比较大而已。

都是做人力资源的。比较了解。仅供参考。

中华英才网什么时候被58同城收购

2015年5月8日，中华英才网经历又一次的转手，此次被58同城收购。58同城刚实现了与赶集网的合并，在分类网站行业上的地位又上升一个层次。

中华英才网为什么没落了？

智联、前程、英才三国鼎立时期，英才的网站用户体验和市场覆盖是最差的，但恰恰因为网站用户体验差和市场覆盖低，低数据背后反而显得靠谱企业比例还比较多。

但，那时的英才网还不至于像现在这么惨。

转折点个人觉得是被收购，然后改版，彻底让用户对英才网的用户体验耐心到了极点，改版后我去过几次，感觉这网站难用到无法忍受，完全不符合国人对招聘网站的使用习惯，不管是页面排版还是导航方式，就这两点而言，前程是最傻瓜式的，基本靠导航或用户直觉就可以简单操作，哪怕是民工在网吧里都可以轻松使用，智联的导航之前也不太好用，但后来慢慢向前程靠拢，两个网站虽然页面排版不同，但在操作习惯上越来越像，英才于是被两者排斥开了。

就用户体验这个事儿而言，或许有人会觉得好用，也或许他们还觉得英才的网站设计其实更牛逼、更合理。但这个事儿怎么说呢，在中国的网络时代，占网民数量少数的那些所谓的“技术精英”永远都代表不了广大小白网民的选择。

中华英才网创始人？

张杰贤 四川人 毕业于四川大学英文系

张杰贤先生是中国互联网早期创业者，1995年开始创业，1997年创建中华英才网， 分别于1999年、2001年获得风险投资，2004年年底，全球最大招聘网站Monster（怪兽）5000万美元投资中华英才网，使中华英才网建立起了今日网络招聘领域的领导地位。

离开中华英才网后，于2005年再次创业，创办风尚紫页公司，运营“都市生活门户”紫页114网，为商家提供精准营销服务。

张杰贤毕业于四川大学英文系。曾就职于前南斯拉夫、印度、英国等国驻华使馆，后先后服务于Unimac,Compaq,Intel等公司。

张杰贤曾在浙江大学、同济大学、上海交通大学、北京航空航天大学、清华大学、南京大学等高校开展毕业生就业、创业指导；受邀多家电视、广播、网络访谈嘉宾。

【eNet硅谷动力消息】1987年毕业于四川大学外语系

1987年-1991年就职于前南斯拉夫、印度、英国等国驻华使馆担任口笔翻译

1991年加入中美合资公司Unimac，任人事经理，开始从事人力资源管理工作。

1994年加入康柏电脑(中国)公司，任康柏中国区高级人事主任。

1995年6月创办猎头公司，主要为在中国IT行业的跨国企业提供高级人才寻猎服务，取得良好业绩。

1997年8月推出国内最早的人才网站之一--中华英才网(ChinaHR.com)，开始涉足互联网信息增值业务。

1999年年底获得海外风险资本投资。

2000年完成公司从传统猎头公司向“基于网络技术平台，提供全方位人力资源服务的专业公司”的转型。

2001年再次获得风险投资。

2004年年底，成功引入战略投资人、全球最大招聘网站Monster（怪兽）5000万美元投资。

2005年5月18日，创办风尚紫页资讯（北京）有限公司。

2005年7月，发布都市消费门户“紫页114生活资讯网”（ ）。

2005年11月，网站更名为：“紫页114网”，并将网站定位于“都市消费黄页”。

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