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为什么共享货架必死(共享货源app垃圾)

admin2023-02-22科技生活122

校园运动场的共享储物柜,是否是个好生意

最近因为招工的关系,接触到一个有趣的项目,在大学的运动场做共享储物柜。我们在大学时代,的确会有打篮球把衣服手机放在球场旁,手机手表被偷的情况,基于这个场景,运动场储物,的确有市场需求。

那么这是否有是个好生意。

先说结论:严格上来讲,哪怕每个点每个月纯利润就只有100块,只要能铺到一定体量,就是个好生意。这也是现在很多商业区无人货架和无人按摩椅能够做起来的根本原因。

1.市场规模:全国高校数2879所。除高校以外的高中初中,我观察了下,除了体育课运动场基本属于闲置,中高考重于一切,初高中估计比较难回本。居民小区,好点的小区会有篮球场,这个数量我查不到,不好评估。高校一般不会只有一个运动场,我平均算两个,也就是2879X2,但是实际签约我就保守一点,50%的占有率,大约能有2879个储物柜。主要为室外,室内运动场一般都是储物柜。

2.成本支出:

①硬件成本:跟新零售的货架和共享单车一样,最致命的并不是模式问题,而没有预料到的器材损耗及带来的人力成本。摩拜能挺的比小黄车活的好,除了当初决策得当被收购,还有的是跟从一开始就注重车辆质量有很大的关系。公共场所的东西,特别是精力旺盛的年轻人使用的东西,损耗都特别的大。储物柜也一样,公共场所质量一般的储物柜,后面耐造性是一个很大的考验。

②人力成本:学校不同于公共或者商业场合,对于学校来讲,盈利性的产品,特别不是非常强有力的盈利性产品,对学校的打动性可能并不是太高,因此,谈合作的准入门槛可能会比常规的商业空间较高,这是其一。其二是,学校本身是个复杂的类政府机构,对外商业作何的体系并不完善,找到能关健能拍板的人并不是一件容易的事情,因此,完全没有行政或者学校背景的地推人员,打通沟通渠道,是需要一定的时间的。因此,地推人员的人力支出也会是很大的一块。

3.App产品本身:后期的广告模式我不看好,甚至后期在产品中加入任何的数据统计和非储物本身相关的功能我都不看好。我们用摩拜和无人货架的时候,会看他的广告吗,会使用他的其他功能吗,hellobike上线了一个统计卡路里消耗和里程的统计,但是我基本从来都没有去仔细看过,哪怕是他的部分奖励红包,我们也关注的少。用户关注的是怎么快速的能单车开锁,我骑行了多久,花了多少钱。也就是说,在软件上,除了核心的储物开关柜计费模块,其他模块的受众很有限。再加上我们货柜的数量规模,软件上的其他模式变现比较困难。这也是共享单车一直找到不到除了骑行收费之外的盈利模式的主因,无人货架也有这个问题。

另外,在单车上做广告,ofo试过,但是这个模式并没有持续,我觉得主要还是成本问题。这跟路边贴海报一样,我们在储物柜上做广告,也是这个问题,成本。以及免费的广告位,办证租房人流招兼职广告不往上贴?如果在储物柜上做屏幕,我拿不到物流货柜的广告效果数据,但是还是那个问题,受众人数量。

4.场景及用户:

①场景:有季节及南北差异,整个中国华中及华北,春秋短,11月到4月室外运动场基本闲置。也就是说,主流营收是两三个月的春秋,以及夏季下午5点-8点的的高峰期。这也就是说,每个严冬,都是公司的考验,资金链的问题,很大可能性是出现在冬天。

②用户:用户有一个可以挖掘的数据,较高频次用到货柜的用户,是有运动潜能可以挖的人,加上有非常好的地理位置统计的优势,因此,附近的健身房,运动场所的广告可以定点推送,再或者自营健身房,不知道效果怎么样。

5.竞争环境:基本不会有大的竞争对手,有的话,也只是小创业公司,有的话数量也不会很多,市场规模的限制是主因。

6.押金:押金数量并不小,这是整个项目中除了储物收费之外最大的看点,50%的市场占有率,乐观估计总量有可能过亿,但考虑到运动的人次,重复多次使用的比例较高,人数上会比次数小不少,在50%的占有率下,押金千万级别应该是常态。你说企业不动用户的押金,这个是不信的,不然为什么小鸣、ofo这些单车退押能有这么艰难。当然用押金开拓市场规模或者投资,当然风险与收益并存,我不评价。

最后总结个人意见来说,本身是个好模式,但是规模有限,模式能否持续:要看能否降低器材成本,损耗及人力推广成本,另一个关健是高校的占有率。

其他盈利及模式的挖掘:1.看能否用精准的运动用户身上做引流变现。2.扩展场景,商业空间购物空间、娱乐餐饮场馆、景区等,但这也同时意味着,进入了共享货架的红海位置。3.能否替代原有的储物柜,比如健身房、游泳馆、超市等,他们自己会购置储物柜,但是这个成本完全可以免掉,使用共享货架。4.押金的对项目的加速或者其他投资。

什么是共享托盘

共享托盘就是托盘共用系统。为了实现高效物流和资源有效循环,在区域或全国范围保障托盘、周转箱等运输包装物循环共用的网络及运营体系。其核心包括分布于区域或全国的实体网络、计算机信息网络、庞大的托盘等资产池及专业的运营团队。

托盘共用系统可以在全供应链、跨产业链实现物流、资金流和信息流的统合;结合RFID电子标签、GPS、GIS等高新技术应用。

共享托盘具有广泛的应用性和举足轻重的连带性,在装卸搬运、保管、运输和包装等各个物流环节的效率化中,都处于中心位置,具有很重要的衔接功能,所以,托盘虽然只是一个小小的器具,但其规格尺寸,是包装尺寸、车厢尺寸、集装单元尺寸的核心。

扩展资料:

托盘共用系统在政府的规范和引导下,由托盘生产企业和物流企业牵头、或由物流产业各相关利益主体共同参与组建的、或由政府引导民间资本投资的,在国内各主要港口、码头、机场、公铁路货运站、大中型的批零中心和主要交通要道口。

建立负责托盘租赁、回收、维护和更新的服务站点,加速托盘在生产企业、物流企业和销售企业之间循环,促进托盘联运和机械化作业,提高物流效率,缩短供应时间,大大降低物流成本的社会服务网络。

参考资料来源:百度百科-托盘共用系统

IPD研发体系落地——CBB

CBB概述

CBB( Common Building Block ,公用模块)指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。CBB可以分为技术货架(平台)和产品货架(平台)。当产品是基于许多成熟的共享的CBB搭建而成的话,无疑产品的质量、进度和成本会得到更好的控制和保证。有机构调查认为,缺乏CBB的企业,研发人员将有60%左右的重复劳动或者研发已经存在的成果。

  (一)重用共享资源,继承中创新,提高通用产品的成熟度

基本道理:当产品是基于许多成熟、量产的CBB搭建而成的话,无疑产品的质量、进度和成本无疑会得到更好的保证。提高产品质量的重要举措——重复使用共享资源!构建共享货架(类似“三化”)是产品化的最好途径,也是产品化的基本特征。

在共享货架基础上研制新型号带来以下好处:技术和软硬件被大量共享,极大降低研发和生产成本;在共享基础上,增加新技术、新特性,能够快速开发新产品,对市场做出快速反应;共享成熟度高的货架产品,大大增加了产品稳定性和可靠性;通过共享,减少低水平重复,释放大量人力资源;中间货架产品,比如模板、单机,可以独立开拓增量市场,进一步做大经营规模。共享货架建设的投资最终将得到丰厚的回报。不少企业没有共享货架管理部门,研制流程中也没有相关的活动,造成较大的随意性。好的作法是,在型号立项论证和设计时,要进行专题论证,阐明哪些中间产品可以直接共享、哪些可以适应性修改后共享、本项目将来可以贡献哪些共享产品。该工作要由跨型号的管理部门负责管理,并应制定共享产品开发和使用的激励办法,由相应的专业技术部门开发并维护货架。久而久之,就会从项目定制化中走出来,实现产品化并促进质量的跃升。

1.什么是共享?

共享模块(CBB): 可在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果,包括技术和产品。

共享平台(共享模块组合): 若干共享单机、共享整机或模块经组合形成共享平台,可供多个产品重用。

共享货架: 共享模块和共享平台按层次进行分类,形成货架。

共享模块主要分为: 共享器件、共享组件、共享单板或模板、共享单机、共享整机、共享分系统、共享系统

【案例】华为通过大量使用共享平台提高产品质量

华为公司早期的每个产品都全新研发、从头做起、没有继承,实施IPD之后,华为公司谈任何项目首先说需要技术吗?这个技术支撑哪些产品?产品下面支撑哪些项目?绝不允许技术直接支撑项目。华为到今天为止都只有四块板子最出彩,第一个是用户板;第二个是窄带交换板;第三个是宽带交换板;第四个是传输核心板。这四个东西就是华为产品的共享平台,做任何东西都是围绕这个来做。华为平台管理和开发人员占全部人员的20%,核心技术从业人员占10%,产品开发人员占60%,管理人员占10%。通过大量使用共享平台,华为的产品质量有了大幅度提高。提高质量就要走共享化、批量化道路一些企业定制项目多、大系统多、产品批量少,其实,中间产品实现量产也是产品化。

遗憾的是,很多企业舍不得做完几个项目以后把一些水平高的人拉出来,做一个共享的平台,供后续产品和项目使用,更没有平台管理部门。结果,一个项目一个项目接着做,做完了啥也没留下。由于共享已有成果的程度很低,随着产品和项目的不断增多,导致人员膨胀、低水平重复,质量、进度和成本控制始终得不到好转。一切质量控制从头来!

2.重用/共享对提高质量的好处

技术和软硬件被大量重用和共享,大大增加了产品稳定性和可靠性;

极大降低研发和生产成本;

在共享基础上,增加新技术、新特性,能够快速开发新产品,对市场做出快速反应;

通过共享,减少低水平重复,释放大量人力资源;

中间货架产品,比如模板、单机,可以独立开拓增量市场,进一步做大经营规模。

共享货架建设的投资最终将得到丰厚的回报。

【 案例】IBM的CBB(1993年→1998年)

机箱结构: 14种→4种

母板: 15种→4种

插卡: 25种→4种

物料种类: -30%

可共享物料: +50%

供应商: 5000家→1200家(前20名占采购额35%)

(二)明确CBB管理部门,制定共享模块开发和使用的激励办法

1.明确CBB、知识库(智力资产)建设和维护的责任部门;

2.为共享技术和模块开发开绿灯,设立专项;

3.对共享模块进行内部定价;

4.双向奖励:设立专项奖金,被用者奖,使用者也奖!

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